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In den Zielen für 2026 steht "5 KI Projekte umgesetzt". Solche oder ähnliche Formulierungen sehe ich aktuell bei meinen Kund:innen. 

Letztens habe ich bei einer Kundin nachgefragt, wie es läuft. Ein resigniertes "Ja, da sind wir hinterher. Meine Leute machen einfach nix mit KI, die sehen das Potential gar nicht." kam als Antwort.

Damit ist ihr Unternehmen nicht alleine. Laut mehrerer Studien (u.a. RAND, Gartner, MIT) scheitern aktuell bis zu 80% aller KI Projekte.

Was sie denn dafür tue, um KI Kompetenz im Unternehmen aufzubauen, frage ich sie. 

"Ich habe allen Mitarbeitenden gesagt, dass sie sich selbst mal damit beschäftigen und Use Cases erarbeiten sollen. Machen sie nicht. Obwohl ich wiederholt betont habe, dass wir in unserer Branche die First Mover sein müssen, weil wir sonst komplett abgehängt werden." kommt als Antwort.

Allein in diesem kurzen Ausschnitt ist viel von dem Verhalten erkennbar, das ich generell bei der Diskussion über KI und dem Umgang mit ihr beobachte. Das kommt mir doch alles bekannt vor...! Auch die KI Transformation ist eine Transformation ohne allgemeingültiges How-to und ohne ein klares Ende.

Und ich frage mich: Haben wir aus all den Jahren agile bzw. digitale Transformation überhaupt nichts gelernt?

Disclaimer: Ich bin keine KI Expertin im Sinne von "ich trainiere Menschen darin" oder "ich setze das mal für euch auf". Ebenso habe ich noch keine KI Transformation begleitet, erkenne allerdings auf der Meta-Ebene durch meine Erfahrung z.B. aus der agilen Transformation die gleichen Muster, die auch hier wie Sand im Getriebe wirken. 

Weshalb kriegen wir unsere KI Projekte nicht auf die Straße?

Meine Hypothese ist, dass Organisationen jetzt besser mit der KI Transformation zurecht kämen, wenn es ihnen gelungen wäre, agile Arbeitsweisen wirksam bei sich zu verankern. Leider wurde in dem Zuge viel Quatsch gemacht und verbrannte Erde hinterlassen. Viele Leute haben keinen Bock mehr auf Agilität, rollen mit den Augen, wenn sie nur den Begriff hören und spielen weiterhin häufig nur agiles Theater. Schade. Das fällt uns nämlich jetzt auf die Füße. 

Viele tappen gerade in die Fallen, die wir bereits aus der agilen oder digitalen Transformation kennen (sollten) und die einiges an Schaden angerichtet haben. Spoiler: Es liegt nicht daran, dass die Leute zu schlecht in den KI-Tools geschult sind. Also, anfangs sicher auch daran, aber ich wage zu behaupten, dass sich recht schnell mit entsprechend professionellen Trainings eine gute Absprungbasis erreichen lässt. Und ja, KI ist besonders, weil sich sehr viel sehr schnell verändert. Die Fallen sind trotzdem die gleichen. Schauen wir uns die häufigsten einmal genauer an.

1. KI Projekte ohne übergeordnetes "Wozu" und strategische Leitplanken

Das Beispiel oben zeigt schon am Anfang eine Schwachstelle: 

"5 KI Projekte umgesetzt"

Da könnte auch "OKR eingeführt" oder "3 Prozesse digitalisiert" stehen. Und daran ist per se nichts Schlechtes, nur ist das "Wozu?" dahinter oft nicht klar. Auch den Entscheider:innen nicht. Das Muster dahinter, das ich häufig beobachte, ist, mit einer gewissen Dosis als Entschlossenheit getarnte Panik auf Veränderungen von Außen zu reagieren. "Uh, das machen jetzt alle, also müssen wir es auch machen, sonst sind wir weg vom Fenster." 

(Und weshalb ausgerechnet 5 Projekte?)

Weshalb ein fehlendes "Wozu KI bei uns?" problematisch ist

Selbstverständlich ist es sinnvoll, neue Technologien und Arbeitsweisen für den eigenen Vorteil zu nutzen.

Oftmals werden sie allerdings zum Selbstzweck eingeführt, ohne 

• sich über das Problem im Klaren zu sein, das man damit lösen möchte, 
  
• wie die neue Realität aussehen soll, wenn dieses Problem gelöst ist,
• kritische Fragen zu beantworten, z.B. "Welchen Wert messen wir den Menschen und ihrem Beitrag bei?" und
  
• die Bereitschaft, bestehende (Entscheidungs-)Prozesse, Rollen und Zusammenarbeitsmodelle zu reflektieren und ggfs. komplett neu aufzusetzen.

Beim Blick auf die Narrative, die über KI in Unternehmen herumschwirren, kristallisieren sich zwei vermeintliche "Wozus" heraus:

1. KI lässt uns die selben Dinge schneller machen --> Wir sparen Zeit und Kosten
   
2. KI lässt uns mit den gegebenen Mitteln mehr Dinge produzieren --> Wir können (schneller) mehr verkaufen

Diese zwei generischen "Wozus" scheinen in den Organisationen gerade die Hauptüberschrift zu sein. Was wir dann beobachten können:

• Menschen finden irgendeinen Prozess in ihrem Arbeitsalltag, für den sie nun KI nutzen. Sie lassen Emails und Blogposts schreiben, erstellen eine Grafik, machen Recherche. Hier, bitteschön, ein KI Projekt umgesetzt. Die Wirkung für die Organisation bleibt so an der Oberfläche und es wird immer mehr sogenannter "AI Slop" (minderwertige, nach KI klingende Ergebnisse) produziert und veröffentlicht.
  
• Menschen erkennen genau: "Ah, damit ist meine Expertise gemeint. Daran hängt mein Arbeitsplatz.", die Beispiele kennen wir: Copywriters, Junior Developers, Grafikdesigner:innen, Customer Helpdesk. Und verhalten sich im besten Fall passiv, im schlechtesten Fall sabotieren sie aktiv. Mehr hierzu unter dem Punkt: "Ihr blendet die menschliche Komponente aus"
  
• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und die Betrachtung von end-to-end Value Streams findet nicht statt, da weiterhin alle in ihren Silos arbeiten und nur ihren Teil der Wertschöpfung "optimieren". Die einen optimieren in diese Richtung, die anderen in die andere Richtung. 
• Fehlen Antworten auf essenzielle Fragen, beantworten sie sich die Leute selbst. "Die werden das Team auf 1-2 Leute zusammenschrumpfen.", "Wir werden alle nur noch KI Zeugs kontrollieren müssen und dürfen selber gar nix mehr machen.", "Ich hab gehört, Unternehmen XY hat alle Customer Service Leute rausgeschmissen, so wird das bei uns auch laufen.". Plus: Wenn eure Leute solche Antworten finden, habt ihr ohnehin ein ganz anderes Problem. Siehe Punkt: "Eure Unternehmenskultur verhindert KI Erfolge"

Welche Fragen ihr euch wirklich stellen solltet

Nehmt euch als Entscheider:innen die Zeit, um ein paar grundlegende Fragen zu klären. Wenn auch erstmal nur vorläufig.

Fragt nicht: "Wie können wir KI schnellstmöglich bei uns nutzen?"

Fragt lieber: 

• "Wie können wir unseren Kund:innen durch den Einsatz von KI besser helfen?"
  
• "Wo sehen wir Engpässe, die uns bremsen? Wie kann uns KI helfen, diese zu überwinden oder zumindest abzuschwächen?
  
• "Welchen Mehrwert kreieren wir für unsere Kund:innen, Partner:innen, Mitarbeitenden? Wer macht was wann anders?"
  
• "Welche Risiken sehen wir beim Einsatz von KI? Auf welche Red Flags wollen wir achten, die uns signalisieren, dass wir eine ungesunde Richtung eingeschlagen haben?"
  
• "Wie können wir unsere Mitarbeitenden bestmöglich befähigen, in Bezug auf KI gute Entscheidungen zu treffen?"
  
• "Welche Rolle nehmen wir als Leadership Team ein?" (Geschäftsführung, Vorstand, Founders).
  

2. Big Bang: Alle arbeiten ab sofort auf eigene Faust mit KI

"Ich habe allen Mitarbeitenden gesagt, dass sie sich selbst mal damit beschäftigen und Use Cases erarbeiten sollen."

In dieser Aussage sind gleich zwei Stolpersteine enthalten. Übersetzt heißt der Satz oben: Fangt alle gleichzeitig an und bringt euch selber etwas Neues bei. Drumherum bleibt alles beim Alten.

Weshalb eine "Big Bang Einführung" problematisch ist

Es werden sich niemals alle gleichermaßen mit dem Thema beschäftigen und loslaufen. Schon gar nicht, wenn das "Wozu" fehlt (siehe Punkt oben). 

Wir sind uns, glaube ich, alle einig, dass KI in der aktuellen Form die krasseste Disruption seit dem Internet ist. Diese Disruption bzw. neue Technologie trifft in einem Unternehmen auf gewachsene Strukturen und eine Kultur, die ich nicht von heute auf morgen direkt verändern kann. Wenn wir darauf vertrauen, dass, wenn sich alle selbst ein bisschen mit KI beschäftigen, die Gesamtkompetenz in der Organisation schon wachsen wird, passiert häufig folgendes: 

• Einzelne, die neugierig und/oder in der Technologie bereits erfahrener sind, werden schneller als die Gesamtorganisation und sind dann schnell frustriert, weil Zugänge, Experimentierräume oder klare Leitplanken fehlen. Manche werden resignieren und aufgeben, andere machen mit einer Art "Schattennutzung" weiter, zur Not mit privaten Accounts, mit erheblichen Risiken im Umgang mit Daten und Ergebnissen. 
  
• Andere, skeptischere Mitarbeitende nehmen eine "sit and wait" Haltung ein und warten erstmal ab. Dann wird viel Energie darauf verwendet, diese "sit and wait" Leute mitzunehmen und zur KI Nutzung zu zwingen animieren.
  

So kann kein organisationales Lernen stattfinden.

"Aber wir schicken alle unsere Leute durch eine KI Schulung, die ist Pflicht!". Erstmal super, wenn ihr hierfür Budget und Zeit zur Verfügung stellt, das ist auf jeden Fall besser, als alle auf eigene Faust vor sich hin wurschteln zu lasen. Oftmals passiert danach aber dann nichts. Sie treffen auf die selben Strukturen, die selbe Kultur wie vorher. Wenn dann nichts passiert, ist der Impuls häufig: Mehr Schulungen. 🤡

Was ihr stattdessen tun könnt

Leute, fangt kleiner an. Mit Pilotprojekten, mit Experimentierräumen und ladet dazu die Leute ein, die Lust darauf haben. 

Alle Modelle sind falsch, manche sind hilfreich. So vielleicht auch diese Glockenkurve, die generell die Adoption von Neuerungen beschreibt. Fokussiert eure Zeit und Energie auf die Leute, die in den Bereich "Innovators und Early Adopters" fallen. Und schafft ihnen den besten Lernraum possible. Stellt ihnen externe Begleitung zur Verfügung: KI Expert:innen, die sich mit der Technologie auskennen und Organisationsenwickler:innen, die sich mit der Veränderung von Strukturen und der Zusammenarbeit befassen.

Die Anstrengung, alle anderen von Anfang an "mitnehmen" zu wollen wird versanden. Das bedeutet nicht, dass ihr ihnen Informationen oder die Möglichkeit vorenthaltet, zu einem späteren Zeitpunkt einzusteigen. Schenkt zu Beginn, vor allem den sogenannten "Laggards", dennoch Gehör. Sie haben oftmals wichtige Insights zu möglichen Risiken und Red Flags. 

Achtung: Ihr habt jetzt bestimmt schon gedanklich eure Mitarbeiter:innen in die jeweiligen Spalten sortiert. Ihr könnt nie wissen, wer Begeisterung und Expertise für ein Thema mitbringt. Gestaltet die Einladung deshalb offen. Ihr könnt natürlich gezielt Leute ansprechen, bleibt trotzdem offen für Überraschungen.

Die Learnings und Ergebnisse aus der Pilotierung werden dann mit dem Rest der Organisation geteilt, so dass mit der Nutzung von KI in weiteren Use Cases experimentiert werden kann. 

Diese Vorgehensweise ist erstmal eine bewusste Verlangsamung. Veränderungen brauchen Zeit und Raum. Lernen, Reflexion und kulturelle Entwicklung lassen sich nicht auf Knopfdruck künstlich beschleunigen. Tiefgreifende Entscheidungen zur Nutzung von KI, z.B. die ethische Delegation von Verantwortung, Veränderung von Rollen, Abhängigkeit von den Modellen, Verhindern von Diskriminierung durch den Algorithmus etc. müssen mit jeder Weiterentwicklung und Veränderung neu getroffen und ausgehandelt werden.

3. Eure Unternehmenskultur verhindert KI Erfolge

Spätestens jetzt wird es für einige unangenehm. Die ehrliche Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur, den vorherrschenden Strukturen, Anreizsystemen und Narrativen braucht Mut.

KI wirkt hier wie ein Brennglas: Sie macht Schwächen (und Stärken!) sichtbar. Sie fordert Unternehmen dazu heraus, Zusammenarbeitsmodelle und Organisationsdesign neu zu denken.

Wie eingangs schon erwähnt, ist meine Hypothese, dass Organisationen mit einer von den agilen Prinzipien beeinflussten Kultur besser mit der KI Transformation umgehen können, als andere. Da eine Unternehmenskultur sehr viele Dimensionen umfasst, möchte ich mich in diesem Abschnitt auf drei Aspekte fokussieren, die einen weitreichenden Einfluss auf das Verhalten in der Organisation haben: Anreizsysteme, fehlende Rollen und Verantwortlichkeiten und ein "Konzept", das in den letzten Jahren an Aufmerksamkeit gewonnen hat und dem trotzdem meiner Beobachtung nach noch viel zu wenig Wert beigemessen wird: Psychologische Sicherheit.

Weshalb mangelnde psychologische Sicherheit fatal ist für den wirkungsvollen Einsatz von KI

Laut Amy Edmondson (Harvard-Forscherin und quasi Begründerin dieses Konzepts) ist psychologische Sicherheit ein Arbeitsklima, in dem Mitarbeiter:innen keine Angst davor haben, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben oder neue Ideen einzubringen. 

Wenn in eurem Unternehmen die wahrgenommene psychologische Sicherheit niedrig ist, hat das starke Auswirkungen auf die KI Adoption, z.B.:

• Mitarbeitende bemerken, dass die Ergebnisse der KI fehlerhaft sind oder qualitativ nicht den Anforderungen entsprechen. Oder sie erkennen berechtigterweise gar keine Sinnhaftigkeit für einen von oben verordneten Einsatz von KI in einem bestimmten Prozess. Sie werden es nicht ansprechen, wenn sie befürchten müssen, dafür beschämt zu werden ("Du checkst halt nicht, wie man das Tool richtig nutzt.")
  
• Wenn Fehler passieren, z.B. bei der Verwendung von Ergebnissen mit qualitativen Mängeln oder von sensiblen Daten, werden die Leute mehr Zeit und Energie darauf verwenden, diesen Fehler zu vertuschen, als ihn zuzugeben. Dieses Verhalten ist dann zu beobachten, wenn in der Vergangenheit Leute für Fehler bestraft wurden, z.B. durch Lächerlich-Machen, unnötige Performance-Pläne oder von der Führungskraft eingestellte Meetings mit dubiosen Namen ("Client Update"), in denen dann plötzlich auch jemand von HR sitzt.
  
• Neue Ideen, z.B. einen Prozess komplett anders zu denken oder bestehende Rollen und ihre Entscheidungsbefugnisse anzupassen, werden nicht geäußert. Häufig haben Menschen in der Vergangenheit erlebt, dass ihre Ideen entweder im Nichts verlaufen ("Jaja, das schauen wir uns an...") oder abgetan werden ("Das überlass mal den Expert:innen.").

Eure Anreizsysteme können einen schädlichen Umgang mit KI fördern

Take a good look. Welche expliziten (Boni, Performance, KPIs) und impliziten (Aufmerksamkeit der Führungskraft, "peer cred", coole Projekte) gibt es bei euch? Und welches Verhalten machen sie eher wahrscheinlich und eher unwahrscheinlich?

Wenn in einer Organisation z.B. seit jeher kurzfristige Quartalsgewinne mehr als langfristige Erfolge zählen, dann werden wahrscheinlich auch bei der Einführung von KI kurzfristige Produktivitätsgewinne honoriert, anstatt eine langfristige, nachhaltige Nutzung zu ermöglichen. Beispiele hierfür haben wir schon gesehen, z.B. als Customer Service Mitarbeitende komplett durch KI-Chatbots ersetzt wurden und inzwischen wieder eingestellt werden, weil die Kund:innen die Qualität der KI stark bemängelt hatten. Yes, I'm looking at you Klarna, Trade Republic, Commonwealth Bank of Australia and Ford (hier waren es Ingenieure). 

Zum Thema Performancesysteme bzw. Motivation in Organisationen gibt es gut belegte Forschungsergebnisse, z.B. nach Dan Pink oder Mihaly Csikszentmihalyi.

Ein weiterer Aspekt, den ich hier verorte, ist eine isolierte Betrachtung der Performance, z.B. nach einzelnen Abteilungen. Ja, ich spreche von Silos. Arbeitsteilung hat natürlich ihre Daseinsberechtigung und auch ihre Vorteile. Wenn in einem Unternehmen jedoch jede Abteilung einzeln betrachtet und optimiert wird, fehlt der Blick für die gesamte Wertschöpfung und verhindert so den sinnvollen Einsatz von KI. Hier müssen die Daten zwischen den Silos fließen, jeder Kontext, der der KI vorenthalten wird, schadet am Ende dem Ergebnis. 

Nun sind Abteilungen oft macht- und mikropolitisch geprägt, hier liegen exklusives Wissen, Domänenhoheit etc. Silos nur technisch aufzubrechen, kann zu (wahrgenommenen) Kontrollverlust führen, mit allen Vermeidungsstrategien, die uns Menschen zur Verfügung stehen, z.B. Vorenthalten von Daten, Verzögern von Entscheidungen, bewusstes Lobbying gegen KI, usw.

Da kann ich noch so ein wohlüberlegtes, von den Kund:innen her gedachtes "Wozu" haben, wenn sich an der Struktur nichts ändert, wird das verpuffen und Zynismus zieht ein. 

Fehlende Rollen und Verantwortlichkeiten bremsen jede Initiative

"Die sollen sich alle mal damit beschäftigen."

Wenn alle verantwortlich sind, ist niemand verantwortlich. Für die Einführung von KI brauchen Unternehmen eine Person oder ein kleines Change-Team mit klarem Ownership und einem entsprechenden Mandat. Wichtig: Das sind interne Leute! Dass externe Begleitung hier sinnvoll ist, liegt auf der Hand. Die letztendliche Verantwortung und Entscheidungshoheit liegt allerdings immer bei den Personen im Unternehmen und kann von uns Externen nicht übernommen werden. 

Durch den Einsatz von KI werden sich bestehende Rollen, Zusammenarbeitsmodelle, Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten verändern. Hier intransparent zu bleiben und zu hoffen, dass sich alles schon von selbst irgendwie ergeben wird, wird euch auf die Füße fallen. Dann bleiben Geschäftsführung bzw. C-Level weiterhin der Flaschenhals, weil alles eskaliert wird, oder, es entwickeln sich Schatten-Strukturen und eine pragmatische Schatten-Nutzung der KI mit allen möglichen Risiken und Ressourcen-Verschwendung (siehe auch vorheriger Abschnitt "Big Bang").

By the way: Diese Schatten-Nutzung drückt oft den tatsächlichen Bedarf aus. Schaut deshalb genau hin und arbeitet damit, anstatt sofort zu verbieten oder zu reglementieren.

Was ihr tun könnt

Anstatt das Ganze als reines IT-Projekt zu sehen, möchte ich euch zunächst einen Perspektivenwechsel anbieten: 

Die wirksame Nutzung von KI in eurem Unternehmen ist Organisationsentwicklung mit Tech-Anteil bzw. Technologie als Treiber. 

Deshalb sollten genau dorthin Budgets fließen, damit ihr auch am System und nicht nur im System arbeiten könnt.

Stellt ein internes Change-Team mit sich ergänzenden Kompetenzen auf, z.B. Tech, Organisationsentwicklung, HR. Eine Person aus der Geschäftsführung sollte zwingend Teil dieses Teams sein oder zumindest als aktiver Sponsor fungieren, um das Mandat und den Fokus sicherzustellen. Ergänzt dieses Team mit Profis von Außen. z.B. Expert:innen für KI und für Organisationsentwicklung bzw. Transformation. 

Bezüglich Anreizsystemen und Aufbrechen von Silos. Die betroffenen und beteiligten Menschen brauchen die Möglichkeit, damit verbundene Interessen auszuloten und neue Workflows bewusst mitzugestalten. Als  Führung habt ihr hier die Aufgabe, Bedingungen zu schaffen, dass Transparenz nicht als Bedrohung wahrgenommen wird, sondern als essenzielle Voraussetzung für eine gemeinsame Wertschöpfung. Reflektiert ehrlich, welches Verhalten aktuelle Anreizsysteme eher belohnen und welche sie eher bestrafen. Macht euch ein Bild davon, wie das in Zukunft aussehen soll und startet kleine Veränderungen. Spoiler: Auch das wird nicht von heute auf morgen geschehen. Veränderungen brauchen Zeit.

Führungskräfte: Macht euch ein ehrliches Bild davon, wie es um die Psychologische Sicherheit in eurem Team bestellt ist. Welches Verhalten beobachtet ihr bei euren Teammitgliedern? Und bei euch selbst? Veränderung beginnt immer bei einem selbst. Schafft positive Erfahrungen, z.B. beim Umgang mit Fehlern. Gerade weil Künstliche Intelligenz so eine krasse Neuheit ist, die alles auf den Kopf stellen kann, habt ihr hier eine großartige Chance, die Dinge von nun an anders zu machen. 

4. Ihr blendet menschliche Bedürfnisse aus

Gehen wir mal davon aus, ihr als Geschäftsführung habt ein starkes "Wozu" herausgearbeitet und strategische Leitplanken mitgegeben. Vielleicht seid ihr euch sogar im Klaren, dass sich Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten ändern werden. Logischerweise wisst ihr zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht, wie diese Veränderung abschließend aussehen wird. Niemand weiß das. Ihr setzt erstmal auf KI-Trainings und hofft, dass sich schon alles von selbst entwickeln wird. Dabei blendet ihr komplett aus, wie Menschen ticken.

Menschliche Bedürfnisse zu ignorieren wird euch in den Hintern beissen

Wie oben in der Glockenkurve visualisiert, könnt ihr mit ziemlicher Sicherheit mit Widerstand rechnen. Das ist, wie bei jeder Veränderung, normal. Es ist jedoch wichtig, diesen Widerstand zu erkennen, ihn zu lesen und entsprechende Interventionen davon abzuleiten. 

Oft nehme ich Unverständnis seitens der Unternehmensführung wahr: "Wieso machen die nicht mit? Was das für Potential hat! Die sollen sich jetzt mal nicht so anstellen!" (Überspitzt? Ask yourself....)

Weshalb Menschen in den Widerstand gegen Veränderungen gehen, ist neurologisch gut untersucht und begründet. Dabei geht es um diverse (soziale) Dimensionen, die unser menschliches Gehirn blitzschnell unbewusst scannt und auf Gefahren überprüft. Diese wird dann wie eine körperliche Bedrohung verarbeitet. Wenn eine (wahrgenommene) Gefahr vorliegt, übernimmt das Limbische System, einer der ältesten Teile unseres Gehirns. Hier werden u.a. Emotionen mit körperlichen Reaktionen verbunden. Beispielsweise die Ausschüttung von Stresshormonen bei Gefahr. In diesem Zustand haben wir keinen oder sehr eingeschränkten Zugang zu unseren neueren Hirnarealen, in denen z.B. rationales und analytisches Denken beheimatet sind. Diese Reaktion hat ihre Wurzeln in unserer Evolution, da früher Unbekanntes potentiell eine Gefahr darstellte. Exkurs Ende.

Um das Ganze etwas greifbarer zu machen, nehme ich wieder ein Modell zur Hilfe: das SCARF Modell nach David Rock. Hier geht es konkret um fünf soziale Dimensionen: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. 

Die KI Transformation kann alle fünf gleichzeitig aktivieren: 

Status: Bin ich mit meinem Können überhaupt noch mehr wert, als die KI?

Certainty: Wie sieht dann mein Job aus? Habe ich nächstes Jahr noch einen?

Autonomy: Das ganze Thema wird mir aufgezwungen, ich habe kein Mitspracherecht. 

Relatedness: Überholen mich andere und schließen mich aus dem Kolleg:innenkreis aus?

Fairness: Weshalb betrifft das ausgerechnet meine Rolle und andere nicht?

Ein rein technisches KI Training macht keine dieser Fragen besprechbar oder liefert eine Antwort darauf. Das bedeutet auch, dass dieser Widerstand nicht mit noch mehr Schulungen oder wiederholtem Beschwören der großen Vision aufzulösen ist. Natürlich möchte sich niemand selbst überflüssig machen und Aufgaben abgeben, mit denen sie oder er sich über Jahre hinweg identifiziert hat. 

Ein weiterer, extrem wichtiger Aspekt, den viele noch zu übersehen scheinen, hängt mit den veränderten Rollen und Verantwortlichkeiten aus dem vorherigen Abschnitt zusammen. Es scheint sich ein Konsens darüber zu bilden, dass KI keine Verantwortung übernehmen kann. Sie kann Entscheidungen berechnen. Die Verantwortung, ob dieser Entscheidung gefolgt wird, oder nicht, hängt weiterhin an Menschen in der Organisation (Human in the Loop). Je nachdem, welches Menschenbild in der jeweiligen Organisation vorherrscht, wird es diesen Menschen einfacher oder schwerer gemacht, diese Verantwortung auch zu übernehmen. Sind Menschen eine reine Ressource zur Effizienzsteigerung? Oder werden sie als individuell Beitragende zum großen Ganzen gesehen, mit all ihren menschlichen Qualitäten? Ist dann KI tatsächlich eine Entlastung für sie? Oder der Beschleuniger in den Burn-Out?

Was ihr tun könnt

Hier greift wieder der Perspektivenwechsel, KI-Adoption als Organisationsentwicklung zu sehen.

Begleitet die Menschen nicht nur auf der technischen Ebene (KI Schulungen), sondern erschafft auch Räume, in denen ihr Zukunftsszenarien, Rollenveränderungen, neue Zusammenarbeitsmodelle etc. zusammen besprechen und gestalten könnt. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass es diverse Produkte/Services, Prozesse und Teams in der Art, wie sie jetzt gestaltet sind, in Zukunft so nicht mehr geben wird. Stichwort Exnovation: Damit Neues entstehen kann, muss Altes weichen. Emotionen wie Wut, Trauer und Angst sind normale Reaktionen auf diesen Verlust. Gestaltet Rituale für diese Abschiede auf eine Art und Weise, die zu euch und eurem Unternehmen passen.

Erschafft diese Räume sowohl in Teams bzw. Gruppen, als auch in den 1:1s zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in.

Tipp: Bindet Mitglieder des Betriebsrats früh als Sparringspartner ein. 

KI kann keine Verantwortung übernehmen und diese sollte dementsprechend nicht ohne Human in the Loop komplett ausgelagert werden. Diese Humans in the Loop sind Menschen mit menschlichen Bedürfnissen und Grenzen. Damit sie weiterhin klar und wach Entscheidungen treffen können (unter Mithilfe der KI), brauchen sie Erholung und Raum für Reflexion. Das bedeutet, stellt eure Organisation so auf, dass eure Menschen dauerhaft gesund, reflektiert und handlungsfähig bleiben.

Weitere Gedanken zum Schluss

Beim Schreiben der Punkte oben (in die man noch viel tiefer eintauchen kann), kamen mir weitere Gedanken, unzusammenhängend und doch miteinander verbunden.

KI ist keine Ausrede für Verantwortungsabgabe

Früher hieß es: "Wir mussten 500 Leute ausstellen, das hat uns [eine der Big Five Unternehmensberatungen hier einfügen] geraten. Ich hätte euch ja gerne behalten, aber die haben gesagt....". 

Soll es dann in Zukunft wirklich heißen: "Wir mussten 500 Leute ausstellen / alle Menschen zu KI-Babysittern machen / aufhören, Juniors einzustellen. Das hat uns die KI gesagt / das machen jetzt alles so. Wir haben keine Wahl, sorry." 

Nee, bitte nich'.

KI kann gleichzeitig geil und 💩 sein (für die selbe Person!)

Wie jede Veränderung. Ja, der Einsatz von KI kann richtig coole Chancen eröffnen. Sie hat schon viel verändert und wird in Zukunft wahrscheinlich noch mehr verändern. Hier gibt es enormes Potential. Gleichzeitig hat die KI Transformation für viele Menschen auch negative Auswirkungen. Sie verlieren Aufgaben, die ihnen Spaß gemacht haben, über die sie sich jahrelang identifiziert haben. Expertise, die über viele Jahre aufgebaut wurde, ist jetzt auf Knopfdruck verfügbar. Und sie stellen sich berechtigterweise die Frage: "Was bin ich denn dann noch wert?" und, weil wir natürlich weiterhin in einem kapitalistischen System leben: "Wie soll ich in Zukunft Geld verdienen?".

Ganz zu schweigen von der Fortführung der in den Algorithmen eingebauten Diskriminierung verschiedenster Personengruppen in allen Lebensbereichen. Pero no voy a abrir ese melón in diesem Artikel, je. 

Cut through the noise oder: Macht euch nicht verrückt

Das lauteste Narrativ, das mir aktuell immer wieder unterkommt: "Wir müssen jetzt mit KI anfangen, sonst sind wir alle weg vom Fenster, du verlierst safe deinen Job und wenn du jetzt noch nicht angefangen hast, dann bist du bescheuert und eh schon zu spät dran." So oder so ähnlich. Erstmal: We don't need more anxiety. Ich wünsche mir positive Zukunftsbilder. 

Die da draußen herumschwirrenden Stories begünstigen diese Wahrnehmung: 

"Mit diesen 10 Agents steuere ich mein Business 24/7"

"[insert AI model name here] ist für mein Business DER Gamechanger!"

"Wir haben unseren Customer Support komplett auf KI umgestellt!" (und dann alle Leute entlassen 🤫)

"Mit KI Agents kann ich jetzt so geile Dinge machen, für die ich früher ein ganzes Team gebraucht hätte!"

Das klingt so, als würde die ganze Welt da draußen schon voll die krassen Sachen mit KI machen. Wenn du so etwas hörst, bitte die Person mal, dass sie dir den Impact hinten raus zeigen soll. Wie sieht der Geschäftsprozess jetzt aus und wie schlägt sich das im EBIT nieder? Wie in der Einleitung erwähnt, scheitert immer noch die Mehrheit aller KI-Initiativen und die Unternehmen, die KI wirklich wirksam entlang der Wertschöpfungskette integriert haben, ist echt gering.

Schaut lieber auf eure Organisation, eure Rahmenbedingungen und eure Prozesse und wie ihr KI hier zu eurem Vorteil einsetzen könnt. Anderen irgendwas nachzumachen, funktioniert nicht. Das wäre dann Cargo Kult 4.0. 

PS: Seid klug bei der Wahl der Metriken, wie ihr KI Adoption bei euch im Unternehmen messen wollt. Metriken wie "Logins" sind super easy zu messen und sagen nichts über die echte Nutzung und den Impact aus.

Menschliche Kreativität gewinnt

KI braucht Kontext. Sie errechnet Wahrscheinlichkeiten aus Basis vergangener Informationen. Informationen, die wir, die Menschheit, veröffentlicht haben. Wenn ab jetzt jeder Output nur noch von KI kommt, bleibt sie im einem sich selbst referenzierenden Kreislauf stecken. AI Slop hell 😵‍💫

Das bedeutet für Organisationen: Die Gefahr besteht, dass sich alle an ähnlichen Modellen und Wahrscheinlichkeiten ausrichten und so ihre Differenzierung verlieren. Wir brauchen also weiterhin menschliche Kreativität, um echte Innovationen zu erschaffen, und nicht nur das statistisch Wahrscheinliche. 

Auch: "Made by humans" ist schon jetzt ein Qualitätsmerkmal und wird in Zukunft noch wichtiger werden.

Die Transformation hört nie auf

Erstens entwickeln sich die Modelle laufend weiter. Es wird Konsolidierungen am Markt geben, was sich auch wieder auf die Entwicklung der Modelle auswirken wird. 

Zweitens: Die Annahme, dass KI weiterhin so günstig bleibt (alle Modelle sind aktuell noch stark subventioniert), lässt sich nicht dauerhaft halten. 

Deshalb gilt: Einmal set and done forever ist nicht möglich. Zudem jetzt nur auf Kostenersparnis zu optimieren, kann fatale Folgen haben. KI vs. menschliche Arbeit vs. menschliche durch KI gestützte Arbeit muss laufend weiterentwickelt und neu ausgehandelt werden.

Keine Abkürzung for the important human stuff

Ja, KI kann uns auf Knopfdruck z.B. Strategiepaper entwickeln, OKRs schreiben oder einen Text schreiben, mit dem wir jemanden um Entschuldigung bitten. 

Und auch, wenn es durchaus hilfreich sein kann, KI hierfür als Sparringspartner zu nehmen, lasst uns bitte das wirklich Wichtige nicht abkürzen.

Strategieentwicklung zum Beispiel. Es hilft niemandem, das die KI per Knopfdruck machen zu lassen und dann später ständig Streit zu haben, weil keine:r mehr checkt, was damit eigentlich konkret gemeint war. Das sense making fehlt hier komplett.

Setzt euch weiterhin zusammen und handelt die Strategie gemeinsam aus, ringt darum, wohin es für eure Organisation gehen soll. Where to play and how to win? Schaut euch in die Augen und geht mit einem klaren, gemeinsamen Verständnis hinaus. Erinnert euch: Die KI übernimmt keine Verantwortung. 

Fazit: Holt euch KI Expert:innen und OE Profis als Team!

Ich habe es im Text oben schon an der ein oder anderen Stelle angesprochen. Diese Transformation braucht beides: Die Perspektive für die Technologie und die Perspektive für Menschen und Organisationen. Aktuell ist viel Fokus (und das Budget) auf der Tech-Seite. Sie andere Seite zu ignorieren, wird eure aktuellen Schwierigkeiten in der KI-Adoption nur weiter verschärfen. Ich glaube, gemeinsam kann das echt cool werden.

Und ja, ich habe eingangs gesagt, dass viele Organisationen heute wahrscheinlich besser mit KI-Adoption zurecht kommen würden, wenn sie agile Arbeitsweisen intern wirksam und sinnvoll verankert hätten, sie Strukturen entsprechend verändert hätten, da nicht Erde verbrannt worden wäre etc. etc. etc., egal, jetzt ist doch der perfekte Zeitpunkt, um loszulegen.

PS: Was ist aus meiner Kundin vom Anfang geworden? Sie haben jetzt eine Person eingestellt, die KI Expertise hat. Sie soll ein Projekt konkret umsetzen und Schulungen für die anderen Mitarbeitenden konzipieren und durchführen. Immerhin ein erster, richtiger Schritt.

Versteht mich mich nicht falsch, niemand möchte die Möglichkeit missen, weiterhin bestimmte Workshops oder Meetings online durchzuführen. Wir haben alle die Erfahrung gemacht: 

Das funktioniert. 

Es kommen super Ergebnisse dabei raus. 

Auch online kann eine tolle Atmosphäre entstehen. 

....und trotzdem.

Es gibt gute Gründe, bestimmte Workshops oder Trainings persönlich vor Ort zu machen. Dort ist eine andere Energie spürbar. Diese Gespräche dazwischen...da steckt viel magic drin. ✨

Gleichzeitig sind Termine vor Ort keine Selbstverständlichkeit mehr, vor allem nicht für größere Organisationen mit verteilten Teams. Da haben viele die Einstellung: "Wenn ich schon extra irgendwohin anreisen soll, dann muss es sich auch lohnen!". Und sie haben recht.

Es gibt zig Möglichkeiten, einen Präsenz Workshop zu vermasseln. In diesem Artikel möchte ich ein paar einfache Tipps teilen, um eine echt coole Veranstaltung zu organisieren. Im besten Fall so cool, dass die Teilnehmer:innen das nächste Mal unbedingt wieder dabei sein wollen.

Gute Planung ist das halbe Geschäft

Schon in der Vorbereitung setzt ihr den Ton für den eigentlichen Workshop. Deshalb lohnt es sich, hier genauer hinzuschauen. Nehmen wir als Beispiel einen 2-tägigen Ziele Planning Workshop vor Ort mit fünf Teams.

Tipp #1: Plant als Team, so dass sich inhaltliche und organisatorische Kompetenz ergänzen

In diese Falle ist schnell getappt. Entweder wird das "Backoffice Management" oder die Assistenz damit beauftragt, den Workshop zu organisieren, die Agenda zu stellen, alle einzuladen etc. Höchstwahrscheinlich wird diese Person wenig auf der inhaltlichen Ebene beisteuern können, was auch nicht ihrer Rolle entspricht. D.h. die Agenda und die Kommunikation mit den Teammitgliedern wird eher vage bleiben. Andersherum wird z.B. ein Agile Coach, der den Workshop methodisch begleitet, mit der Organisation drumherum überfordert sein. 

Formt deshalb ein Team, das sowohl den fachlichen als auch den organisatorischen Aspekt abdeckt.

Tipp #2: Klärt das konkrete Ziel des Workshops ab

Vermeidet dabei vage Aussagen, wie z.B. "Team Bonding" Formuliert klar, welche Ergebnisse konkret erwartet werden, z.B. "Erarbeitung einer outcome-orientierten Roadmap für Projekt X" oder "Definition von OKRs in der Business Unit X".

Macht einen Reality- und Fokus-Check für euren gewünschten Outcome. An zwei Tagen wird es nicht möglich sein, eine Unternehmensvision zu definieren, die übergeordnete Strategie festzulegen, Jahres- und Quartalsziele zu definieren, die Zusammenarbeit abteilungsübergreifend sicherzustellen, die Schnittstellen zu synchronisieren, den Teamspirit zu verbessern und eine klare To-Do Liste für die nächsten vier Wochen im PM-Tool zu haben. Denn es ist ja so: 💩 in, 💩 out.

Tipp #3: Fangt früh an, zu planen 🗓️

Vor allem für Workshops, Trainings etc., die mehrere Tage dauern, wie in unserem Beispiel hier. Fangt am besten ca. 3 Monate vorher mit der konkreten Planung an. Was ist zu tun?

Bestätigt das Datum mit Key Stakeholdern und sendet Einladungen mit Terminblockern

Und stellt sicher, dass diese Blocker mit dem Ziel des Workshops auch fix in den Kalendern der Eingeladenen sind.

Kommuniziert Details zur Anreise

Sind nicht alle Teammitglieder und Stakeholder vor Ort, klärt ab, wie die An-/Abreise und Übernachtung vonstatten geht. Wird das alles zentral gebucht? Bucht jede:r für sich? Wie ist das Budget hierfür? Und bis wann soll alles gebucht sein? 

Klärt ab, ob es Einschränkungen bzgl. Ernährung und Mobilität gibt

Dazu zählen neben der Ernährungsweise (z.B. vegan) auch Allergien oder Unverträglichkeiten. Zu Einschränkungen zählt neben der Mobilität auch, ob jemand hör- oder sehbeeinträchtigt ist. 

Bucht die Location according to your needs

Achtet dabei darauf, dass die Räumlichkeiten dem Zweck des Workshops dienen und eventuelle Einschränkungen auffangen können. In unserem Beispiel haben wir fünf Teams, d.h. wir brauchen neben einem größeren Raum auch fünf kleine Breakout-Räume, so dass alle ungestört arbeiten können. Klärt zudem ab, ob das Wifi tatsächlich so "high-speed" ist, wie sie es versprechen. Bestätigt auch, dass in jedem Raum Flipcharts, Metaplanwände, Leinwand/Projektor oder Bildschirme sind. 

Klärt ab, ob die Location das Catering bereitstellen oder ob ihr es separat bei einem Dienstleister buchen müsst.

Kümmert euch selbst um das benötigte "mobile" Equipment

Verlasst euch nicht darauf, dass die Location schon alles haben wird, was ihr braucht. Oftmals wird angepriesen, dass Moderationskoffer in allen Räumen vorhanden sind, die taugen aber oftmals nix, sorry. Da fehlt dann schon die Hälfte, die Stifte schreiben nicht mehr etc.

Wahrscheinlich werdet ihr das hier brauchen: Flipchartpapier oder Magic Whiteboard, Stifte für Teammitglieder, Flipchartmarker, Sticky Notes, Voting Dots, Klebeband, Adapter, Timer. Das alles bringe ich als Facilitator inzwischen IMMER selbst zu einem Workshop mit.

Bucht eure Moderator:innen

Entweder habt ihr inhouse Workshop Moderator:innen oder ihr beauftragt externe oder beides. In jedem Fall: Bucht sie fix für die Termine und brieft sie ordentlich. 

Die Agenda: Eine Balance aus Struktur und Flexibilität

Die Gefahr ist groß, zu viel in die Agenda zu packen. Na, wenn schon mal alle da sind, dann wollen wir auch möglichst viel aus den - und unserem Beispiel zwei - Tagen herausholen! Don't. 

Tipp #4: Folgt der 50/30/20 Regel

Das ist eine grobe Hausnummer und hilft euch dabei, die Agenda so zu gestalten, dass die Leute bei der Stange bleiben: 

• 50% fokussierte Arbeit, hin zum gewünschten Outcome des Workshops
  
• 30% Socializing, z.B. Mittag- und Abendessen, gemeinsame Aktivität am Abend
  
• 20% unverplante Zeit, so dass eure Leute sich auch mal zurückziehen können, um z.B. Emails oder Anrufe zu beantworten, sich bei der Familie zu melden oder einfach zu chillen
  

Tipp #5: Co-kreiert die Agenda mit euren Moderator:innen 🤝

Eure Facilitators, egal ob intern oder extern, haben die Kompetenz im Strukturieren von Workshops. Holt sie gleich von Beginn an mit ins Boot. Sie werden euch auch ungeschönt sagen, wenn ihr zu viel in die Agenda packen wollt oder euer Ziel nicht klar ist (siehe Tipp #2). 

Nehmt die Agenda als Fahrplan für die zwei Tage, mit dem Wissen, dass sich Dinge spontan ändern können. Ihr als Orga-Team sowie eure Moderator:innen müssen in der Lage sein, entsprechend flexibel zu reagieren.

Tipp #6: Holt die Teammitglieder vor dem Workshop inhaltlich ab

Sendet ihnen die wichtigsten Infos und die grobe Agenda so früh wie möglich zu. Holt die Teams auch zu den Themen ab, die wichtig für den Workshop sind. In unserem Beispiel geht es um eine Ziele Planning, dann ist wichtig zu wissen, wovon sich diese Ziele ableiten. Weshalb sind genau diese Themen genau jetzt wichtig? Weshalb sollen genau diese Teams daran arbeiten? etc. etc.

Kommuniziert auch, wer was wie vorbereiten soll, z.B. Begrüßung und kurzes inhaltliches Briefing durch die Geschäftsführung.

Während des Workshops: Keep communicating!

An den Tagen, an denen der Workshop stattfindet, gibt es noch genug zu tun.

Tipp #7: Die Räumlichkeiten sind ready

Stellt sicher, dass ihr am Tag des Workshops alles vorfindet, was ihr braucht. Und zwar in den jeweiligen Räumen! Fangt nicht an, noch nach Flipcharts zu suchen und Metaplanwände hin- und her zu rollen, wenn eure Leute bereits da sind. 

Tipp #8: Orga- und Facilitator Team treffen sich min. 30 Minuten früher und bleiben länger

So könnt ihr noch einmal das Briefing und die Agenda für den Tag durchgehen, letzte Fragen klären und eventuelle Änderungen kommunizieren. Außerdem ist es super, sich so auf den Tag einzuschwören und für gute Vibes zu sorgen.

Am Ende des Tages bleibt das Team noch für einen kurzen Debrief.

Tipp #9: Holt die Teammitglieder und andere Stakeholder organisatorisch ab

Legt die Agenda gut sichtbar für alle aus. Visualisiert klar an mehreren Stellen, wer in welchem Team ist und in welchem Raum dieses Team arbeiten wird. Zeigt den Leuten, wo die Toiletten sind, wo es Mittagessen und Kaffeepausen geben wird. Gebt ihnen das Wifi Passwort before anything else. 

Follow-up nach dem Workshop

Yeah, der Workshop ist rum und alle sind happy. Mega! Doch ohne klare follow-ups ist die Gefahr groß, dass die erarbeiteten Ergebnisse versanden.

Tipp #10: Verschickt die aufbereiteten Ergebnisse innerhalb von 48 Stunden

Und macht klar, wie nun mit diesen Ergebnissen weitergearbeitet wird. Stellt sicher, dass spätestens 14 Tage nach dem Workshop die ersten Check-Ins zur Weiterarbeit stattfinden.

Tipp #11: Holt euch Feedback 💬

Sendet am besten noch zum Ende des Workshops eine Umfrage, in der die Teilnehmenden anonym Feedback zur Gestaltung und Orga des Workshops geben können. 

Wenn ihr diese groben Tipps befolgt, sollte sich die Wahrscheinlichkeit stark erhöhen, dass euer Präsenz Workshop ein voller Erfolg wird. Natürlich kann am Ende immer noch viel schiefgehen, mit einer professionellen Vorbereitung seid ihr dann aber sicherlich gut gewappnet, angemessen darauf zu reagieren. Ebenso könnt ihr euch natürlich noch gestalterisch großartig austoben und euren Präsenz Workshop oder Training zu einem richtig coolen Event machen, z.B. durch Musik, Dekoration, in der Vorab-Kommunikation schonmal alle richtig heiß drauf machen usw. Das ist das Sahnehäubchen. Dafür müssen die Basics allerdings solide stehen. Viel Spaß!

In diesem Artikel schauen wir uns konkret zwei Themen an, deren Ausprägungen im Unternehmen einen enormen Einfluss auf eine OKR Einführung und langfristig auf die wirksame Arbeit mit OKR haben.

Die eiskalte Klaue der Vergangenheit: Performance Management

tl;dr: Performance Management oder Bonus Systeme sind absolutes Gift für OKR!! Und für echte Wertschöpfung im Allgemeinen.

Belohnen und Bestrafen ist nix für die heutige Business Welt

Wusstest du, dass die Wurzeln des Performance Managements bis zum 1. Weltkrieg zurückreichen? Es fing an als Punktesystem im US-Militär an, um Personal mit schwacher Leitung identifizieren und rauswerfen zu können. Sagt eigentlich schon alles. 🙈

Man mag argumentieren, dass solche Systeme in Unternehmen mit der "guten" Absicht entstanden sind, um einzelne Personen, Teams und Bereiche objektiv bewerten und kontinuierlich verbessern zu können. Um einen Anreiz zu setzen, "mehr zu leisten". Mag stimmen. Und es kann auch unter bestimmten Voraussetzungen sogar funktionieren. Nämlich u.a. dann, wenn es sich a) um ein stabiles Umfeld bzw. einen stabilen Markt etc. handelt und b) die auszuführenden Aufgaben absolut kleinteilig und repetitiv sind. Bedeutet, ich kann mein Hirn bei der Ausführung weitestgehend ausschalten. 

Für alle anderen Tätigkeiten, die komplexer sind und Kreativität erfordern, sind Peformance Management Systeme oder Bonus Systeme absolut hinderlich. Witzigerweise ist das einer der am besten erforschten Bereiche in der Business Welt - und einer der am meisten ignorierten. Dan Pink fasst es in seinem TED Talk "The Puzzle of Motivation" wunderbar zusammen:

Wenn OKR auf ein bestehendes Performance Management oder Bonus System trifft, passiert häufig folgendes: In OKR ist die kleinste Einheit das Team, das heißt, es gibt Team OKRs, die auf die übergeordnete Strategie einzahlen. Als einzelne Person kann ich keine Wertschöpfung kreieren.

Nun habe ich als einzelne Mitarbeiterin noch meine individuelle Zielvereinbarung, die stark ans Tagesgeschäft gekoppelt ist und deren Erfüllung einen großen Teil meines Gehalts ausmacht. Ich habe noch kein Unternehmen kennengelernt, in dem sich die Belegschaft langweilt, Zeit ist also immer knapp. Wenn sich Mitarbeiter:innen dann entscheiden müssen, ob sie an Dingen arbeiten, an die ihr Bonus gekoppelt ist oder an ihren Team OKRs:

Die Folge: OKRs bleiben unbearbeitet und werden von Zyklus zu Zyklus nicht erreicht. 

Bei einigen schleicht sich als Lösung dieses Problems folgende Idee ein: "Na, ist doch ganz einfach! Wir koppeln einfach OKRs an Boni. Am besten noch auf individueller Ebene!". Du wirst es ahnen, das kann nur nach hinten losgehen. Die Leute werden immer eine Möglichkeit finden, ihre Ziele zu 100% zu erreichen. Entweder setzen sie sie so niedrig an, dass sie im Schlaf erreicht werden können oder es werden Zahlen und Produkte so manipuliert, dass es passt. Worst case: Diesel Skandal Ausmaß.

Schädliche Auswirkungen auf die Arbeit mit OKR

Zusammengefasst sind die am häufigsten zu beobachtenden Konsequenzen die folgenden: 

• Teammitglieder formulieren ihr Tagesgeschäft und Zielvereinbarungen als OKRs um. Folge: Verlust von Fokus. Strategische Themen fallen wieder hinten runter.
  
• Teams formulieren ihre OKRs so, dass sie sie mit Sicherheit erreichen werden. Folge: Innovation hat kaum eine Chance.
  
• Die Menschen im Unternehmen werden dafür belohnt, sich egoistisch zu verhalten. Folge: Zusammenarbeit im Team wird erschwert und somit auch echte Wertschöpfung.
  

Das sind deine Handlungsoptionen

Wenn es deinem Unternehmen eine Art Performance oder Bonus System gibt, bedeutet das nicht, dass OKR für euch automatisch vom Tisch ist. Aber es ist umso wichtiger, ein starkes "Wozu OKR?" in eurem Unternehmen zu kommunizieren, sich der Herausforderung bewusst zu sein und z.B. folgende Handlungsoptionen zu erwägen:

• Als Führungskraft die eigenen Ziele offenlegen und so das Moal (Midterm Goal, strategisches Zielbild für 12-18 Monate) als übergeordnete Zielebene ergänzen. OKR Teams definieren anschließend OKRs, die auf beides einzahlen.
  
• Wenn möglich, wechselt zumindest von individuellen Boni auf Team-Boni.
  
• Es braucht einen offenen Dialog zwischen Führungskräften und Teammitgliedern. Oft können bestehende Performance bzw. Bonus Systeme nicht (zeitnah) geändert oder gar abgeschafft werden. Die Realität zu ignorieren, bringt nichts. Redet offen darüber, wie es trotzdem gelingen kann, OKR wirksam für euch zu nutzen.
  
• Change the game, not the players. Spart euch Mindset- und Motivationstrainings. Ändert die Struktur, dann wird sich auch das Verhalten ändern.
  

Wichtig ist auch zu verstehen, wie stark diesen Systemen tatsächlich gefolgt wird. Wer legt besonderen Wert darauf? Ein augenöffnendes Zitat eines Vorstandsmitglieds (Vorstand!) auf die Frage eines Mitarbeiters, wie er nun seine Arbeit priorisieren soll: 

"Na, setz deine Prio ab jetzt auf OKR. Mal ehrlich, deinen Bonus bekommste ja sowieso jedes Jahr zu 100%."

Klar können bei uns Fehler gemacht werden. Aber halt nur einmal.

tl;dr: Drill auf "fehlerlose Exzellenz" ist bullshit und everyone knows it.

Ohne Irrtum kein Fortschritt, keine Innovation, keine lernende Organisation

Eine gesunde Fehlerkultur zu leben ist, denke ich, einer der Endgegner für Unternehmen, v.a. im deutschsprachigen Raum. Ziele gelten dann als einigermaßen zufriedenstellend erreicht, wenn sie zu 120% erreicht werden. Fehler und Irrtümer werden drakonisch bestraft. Ich übertreibe natürlich. Oder?!

Unternehmen können wunderbar die Produktion von Fahrrädern planen, in einen Prozess gießen und steuern. Die Fahrräder hingegen später zu verkaufen, Kund:innen zu Fans zu machen...dafür gibt es keinen allgemein gültigen Prozess, der für jede Organisation garantiert immer funktioniert.

Gerade in einem solchen komplexen Umfeld, in dem es nicht den einen Ursache-Wirkung Zusammenhang gibt, in dem sich viele verschiedene Faktoren gegenseitig beeinflussen und der Lösungsraum schier unendlich ist, sind Fehler und Irrtümer vorprogrammiert. Wir müssen uns quasi "voran-irren". Und wir können das als Menschen ziemlich gut, es wird uns nur bereits ganz früh in unserem Leben abtrainiert. Gerhard Wohland hat ein Denkwerkzeug für diesen Sachverhalt entwickelt: Rot-Blau. Mehr darüber findest du hier.

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass wir in einer Gesellschaft aufwachsen, in der Fehler sehr früh geahndet und mit unangenehmen Emotionen gekoppelt werden. Das beginnt spätestens in der Schule und hört niemals auf. Es ist sehr herausfordernd, das als erwachsener Mensch wieder zu verlernen.

“I've missed more than 9000 shots in my career.
I've lost almost 300 games.
26 times, I've been trusted to take the game winning shot and missed.
I've failed over and over and over again in my life.
And that is why I succeed.” - Michael Jordan

Die in einem Unternehmen vorherrschende Fehlerkultur ist auch stark an das Thema des vorherigen Abschnitts geknüpft: Individuelle Performance und Bonus Systeme. In denen sind Fehler und Irrtümer immer schlecht und müssen unbedingt vermieden werden. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schaffen das auch. Indem Fehler verschwiegen oder andere Sündenböcke dafür gefunden werden. Und wieder worst case Szenario: Diesel Skandal. Oder Ford Pinto Desaster.

In OKR bearbeiten wir Themen strategischer Natur, d.h. im komplexen Umfeld. Hypothesen, die wir mithilfe von OKRs aufstellen, werden auch mal widerlegt werden. Metriken in den OKRs bzw. in den Key Results sind Informationen für das OKR Team, d.h. es kann sein, dass ein Key Result von 0% eine super wichtige Auskunft ist, die uns sagt: Probier was anderes.

Dementsprechend solltest du dir die Frage stellen: Wie verhalten sich Führungskräfte oder der Vorstand bei euch, wenn Ziele nicht erreicht werden oder Projekte scheitern?

Das könnt ihr tun, um einer gesunden Fehlerkultur näher zu kommen

• Der Fisch stinkt vom Kopf. Führungskräfte müssen eine offene Fehlerkultur vorleben. 
  
• Ermöglicht Entwicklungsmöglichkeiten, z.B. Umgang mit Unsicherheit
  
• Kommuniziert Fehler und Irrtümer regelmäßig und offen. Und zwar so, dass Learnings daraus gezogen werden können. Schafft geeignete Strukturen dafür. Das muss nicht immer gleich eine Fuck-up night sein. 
  

There's more!

Diese zwei Themen sind natürlich bei Weitem nicht die einzigen Einflussfaktoren, die dir bei der Abwägung helfen, ob deine Organisation reif für eine wirksame Arbeit mit OKR ist.

Mit meiner Kollegin Kristina Muth habe ich für das Projektmagazin einen umfangreichen Artikel geschrieben, der noch zwei weitere Reifegrade für die Arbeit mit OKR detailliert beleuchtet: Den Reifegrad des Teams und den der Führungskraft. Hier könnt ihr ihn lesen (Achtung paywall).

Jede Organisation hat ihre Herausforderungen und sie werden im Veränderungsprozess bei der Arbeit mit OKR nur noch sichtbarer. Es ist wichtig zu entscheiden, ob ihr diese Herausforderungen während der OKR Einführung angehen könnt oder ob sie euch zu sehr im Weg stehen.

Hypothese: Meetings gibt es. Das bedeutet, sie müssen ja einmal für irgendwas gut gewesen sein. Die Frage ist, für was sind sie denn immer noch gut? Und wie müssen sie strukturiert sein, dass sie tatsächlich wertvoll sind? In diesem Beitrag gebe ich dir 7 Tipps an die Hand, wie produktive Meetings gelingen können. 

Vor dem Termin: Welche Voraussetzungen gelten für produktive Meetings?

Wie so oft gilt auch hier: Vergiss nicht die Vorbereitung. Ob ein Meeting produktiv wird oder nicht, hängt bereits stark von der Vorarbeit ab!

Meeting oder Email...oder Workshop?

Starten wir mit der guten alten Frage nach dem "Wozu"? Und zwar nicht nur nach dem "Wozu" des Meetings, das dann im Betreff der Termineinladung steht, sondern noch einen Schritt vorher. Meetings starten generell mit dem Impuls, mehrere Personen in einem (virtuellen) Raum zusammenzubringen, um irgend etwas zu besprechen. Keiner will aus einem Meeting rausgehen mit dem Gedanken: "Das hätte auch eine Email sein können...!". Um das zu vermeiden, helfen die folgenden Fragen: Woher kommt dieser Impuls? Worum geht es konkret? Soll etwas angekündigt werden? Soll ein Erfahrungsaustausch stattfinden? Sollen Ideen für ein Problem gesammelt werden? Geht es um eine Entscheidung, die getroffen werden muss? 

Tipp #1: Soll in dem Meeting eine Entscheidung getroffen werden, mache daraus einen Workshop!

Je mehr aktive Beteiligung ich von den Teilnehmenden brauche, desto mehr lohnt es sich, hierfür ein Treffen anzusetzen. Wenn es noch einen Schritt weiter auf der Kollaborationsskala geht, nämlich, z.B. gemeinsam Ideen zu entwickeln oder Herausforderungen zu reflektieren, um anschließend weitere Schritte abzustimmen, solltest du das Meeting in einen Workshop umwandeln. 

Die richtigen Leute einladen

Klingt banal, ist aber oft mit allerlei Glaubenssätzen behaftet: 

"Bei dem Thema müssen alle aus beiden Abteilungen eingeladen werden."

"Ich lade auch immer unsere Abteilungsleiterin und deren Chef und dessen Chefin zu den Meetings ein. Die Kommunikationswege müssen eingehalten werden."

"Noah und Anja haben eigentlich nichts mit dem Thema zu tun, aber ich lade sie trotzdem zu dem Meeting ein. Nicht, dass sie sich ausgeschlossen fühlen."

Das resultiert nicht selten darin, dass ein riesen Meeting stattfindet, zu dem es eigentlich nur eine handvoll Leute gebraucht hätte. Der Rest langweilt sich, schreibt während des Termins Emails (besonders gut in remote Meetings oder Workshops möglich) oder kommt zu spät / telefoniert nebenher / kommt gar nicht. 

Steht das Ziel des Treffens einmal fest, solltest du es auch ganz klar in der Einladung zu dem jeweiligen Meeting oder Workshop benennen. Was können die Teilnehmenden erwarten und was wird von ihnen erwartet? Im besten Fall schickst du schon einmal eine grobe Agenda mit.

Tipp #2: Lade gezielt die Personen ein, deren Input und Entscheidung du in dem Termin wirklich brauchst.

Ein Workshop oder Meeting kann nur dann produktiv und erfolgreich werden, wenn die richtigen Leute zusammenkommen. Mal angenommen, es soll einen Workshop geben, in dem ihr für ein bekanntes Problem Ideen sammeln und ein Experiment zur Lösung definieren wollt. Bevor du die Einladung an team@yourcompanyname.biz schickst, überleg dir genau, wessen Input du hier wirklich brauchst. Und lade dann genau diese Personen gezielt zu dem Termin ein.

Eine:n Moderator:in einladen

Egal ob Meeting oder Workshop: 

Tipp #3: Lass jemanden den Termin moderieren.

Diese Person sollte nicht gleichzeitig als Inputgeber:in teilnehmen, sondern im besten Fall weitestgehend neutral moderieren können. So stellst du sicher, dass die Moderatorin sich um die Struktur kümmert und die Teilnehmenden gut durchführt, so dass diese sich voll und ganz auf den Inhalt konzentrieren können. 

Es lohnt sich, mehrere Personen im eigenen Unternehmen zu haben, die Workshops oder Meetings effektiv moderieren können. So kannst du z.B. in deiner Organisation anbieten, Termine für andere Teams moderieren, während ein Kollege oder eine Kollegin aus einer anderen Abteilung Workshops für dein Team moderiert. 

Während des Termins: Was macht einen produktiven Workshop aus?

Wenn du dich einmal an ein produktives Meeting oder einen tollen Workshop zurückerinnerst: Was hat den Termin so effektiv gemacht? Da lassen sich gewisse Grundstrukturen erkennen, die essenziell für ein produktives Meeting sind. Auf diese Leitplanken sollten vor allem die Moderator:innen achten, die durch den Termin führen.

Visualisierte Diskussionen in Sequenzen

Ein Symptom ineffektiver Meetings sind sich im Kreis drehende Diskussionen. Bevorzugt von nur wenigen Teilnehmenden des Meetings getrieben, während der Rest sich irgendwie durch den Termin schleppt (oder Solitaire spielt). Wenn am Ende etwas Gemeinsames erarbeitet oder eine Entscheidung getroffen werden soll, ist das nicht besonders zielführend.

 Der/Die Moderator:in bzw. Facilitator sorgt dafür, die Gesprächsführung so zu gestalten, dass alle Teilnehmenden gleichermaßen zu Wort kommen. 

Oftmals machen Leute sich lustig über die Verwendung von Sticky Notes bzw. Post-Its in Workshops. "Die mit ihren bunten Zetteln...was soll das denn?!". Effektive Workshops zeichnen sich neben sequenziellen Diskussionen dadurch aus, dass wir das Gesprochene visualisieren. Egal ob mit Post-Its oder auf einem (virtuellen) Whiteboard. 

Tipp #4: Visualisiert eure Diskussionen in einem standardisierten Format!

Das hat einen ganz einfachen Hintergrund: Unser Gehirn ist nicht dafür ausgelegt, sich eine größere Anzahl an Informationen zu merken. Laut einer Studie von George Miller können wir uns im Durchschnitt ca. 7 Dinge (+/- 2) merken. Und auch in diesem Blogpost gibt es 7 Tipps! Zufall?! Ich glaube nicht 😎

Dann greifen auch noch diverse Biases (= Hang oder Neigung zu etwas), wie z.B. der Recency Bias oder der Primary Bias, die besagen, dass wir uns vor allem erst- und letztgenannte Informationen merken können. Der Rest dazwischen verschwimmt oder gerät in Vergessenheit. Und am Ende sollen die Teilnehmenden eine Entscheidung auf Basis ihres Gedächtnisses treffen. Keine gute Idee.

Timeboxing

Um in einem Workshop letzten Endes zu einer Entscheidung zu gelangen oder sich auf nächste Schritte zu einigen, ist es nötig, einer gewissen Struktur zu folgen. 

Ohne die oben erwähnte sequenzielle Gesprächsführung und Visualisierung würde die Diskussion höchstwahrscheinlich zwischen den verschiedenen Ebenen springen, z.B. während sich die Beteiligten über die eigentliche Problemstellung unterhalten, werden schon erste Lösungsideen in den Raum geworfen oder anders herum. 

Tipp #5: Setze für jeden Arbeitsschritt im Workshop eine Timebox!

Um das zu verhindern, strukturiert die Moderatorin den Workshop entsprechend und setzt für jeden Schritt eine Timebox. Ist ein Schritt beendet, z.B. Eingrenzung eines Problems, geht es zur Lösungsfindung über. So stellt sie sicher, dass in der zur Verfügung stehenden Zeit das Ziel des Termins erreicht werden kann. Gleichzeitig üben die Workshop-Teilnehmenden, ihre Gedanken präzise zu formulieren und sich auf das Wichtigste zu fokussieren. 

Parkplatz für weitere Themen

Zurück zum Thema Gesprächsführung: Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass die Teilnehmenden in einer Diskussion vom Thema abkommen. Sie bringen andere Themen auf den Tisch, die oftmals durchaus wichtig sind, aber für die Zielsetzung des aktuellen Termins nicht passen. 

Ein charmanter Kniff von Moderator:innen ist es dann, diejenige(n) Person(en) wertschätzend darauf hinzuweisen und sie zu bitten, ihr Thema auf ein Post-It zu schreiben und auf den Themenparkplatz zu hängen. Das kann ein Bereich auf einem (virtuellen) Whiteboard oder ein Poster an der Wand sein. 

Tipp #6: Parkt Themen, die nicht zur Zielsetzung des Workshops passen, auf einem Parkplatz!

So können diejenigen Personen, die das Thema auf den Tisch gebracht haben, sich für den Moment davon lösen und sich auf den Inhalt des Workshops konzentrieren. Am Ende sollte der Moderator / die Moderatorin ein paar Minuten Zeit dafür einplanen, auf die Themen im Parkplatz einzugehen. 

Mit einer Entscheidung enden

Mega nervig: Ihr habt ewig rumdiskutiert und am Ende des Meetings seid ihr zu keiner Einigung gekommen. Es wird ein Follow-up Meeting angesetzt. 😩 Das fühlt sich nicht nur blöd an, sondern trägt weiterhin dazu bei, dass Meetings in Verruf geraten. Die vorangegangenen Tipps sind so ausgelegt, dass eine Struktur entsteht, in der ihr innerhalb kurzer Zeit zu einer Entscheidung kommen könnt. 

Wichtig ist dabei noch, die Entscheidung "handelbar" zu machen, also nächste Schritte zu definieren und wer für sie zuständig ist. 

Tipp #7: Beende den Workshop mit einer Entscheidung und nächsten Schritten!

Deshalb ist es so essenziell, die richtigen Leute in den Workshop einzuladen. Zumindest eine Person muss die Entscheidung auch in diesem Termin treffen können. 

Es muss übrigens nicht die perfekte, für alle Zeiten gültige Entscheidung sein. Wenn es z.B. darum geht, Lösungen für ein Problem zu finden, ist es wichtig, im Anschluss an den Workshop eine Lösungsidee ausprobieren zu können, damit etwas vorwärts geht. Stellt sich während der Ausprobierphase heraus, dass die Idee nicht zur Lösung des Problems geführt hat, wird eine andere Idee verprobt. 

Fazit

Stundenlange, unstrukturierte Meetings müssen echt nicht sein. Das führt auf kurz oder lang nicht nur zur Demotivation aller Beteiligten, sondern hält sie im Übrigen auch von ihrer Arbeit ab. Während ich in Meetings sitze, findet keinerlei Wertschöpfung statt. Probiere die oben genannten Tipps einmal aus und schaue, was das mit euren Meetings macht. 

Im Übrigen darfst du bzw. dürft ihr eure aktuellen Regelmeetings auch einmal reflektieren und ein Gedankenexperiment wagen: Was würde passieren, wenn wir diese Meetings von heute auf morgen weglassen würden? Es geht dabei nicht darum, in blindem Aktionismus alle Meetings zu canceln. Einige von diesen Meetings bzw. Teile davon sind bestimmt immer noch sinnvoll. Mit den oben genannten Tipps kannst du diejenigen, die noch Sinn haben, so strukturieren, dass sie auch Wert bekommen.

Heißt es jetzt eigentlich OKR Master? Oder OKR Champion? Oder OKR Coach? What?!

Ok, die Sache ist die: OKR ist ein agiles Rahmenwerk. Ein weiteres agiles Rahmenwerk ist Scrum. Für Scrum gibt es eine Art Handbuch, den Scrum Guide. Für OKR gibt es keinen allgemeingültigen Guide. Das bedeutet, es gibt nicht nur diverse Haltungen und Herangehensweisen bzgl. OKR, es gibt auch unterschiedliche Bezeichnungen für diese Rolle. Diese Bezeichnungen, wie z.B. OKR Master, OKR Expert, OKR Champion, OKR Coach, OKR Practitioner etc. werden vor allem durch Organisationsberatungen geprägt. OKR Wizard oder The Chuck Norris of OKR wären noch zu haben.

Ich persönlich referenziere auf die Rolle immer mit dem Begriff OKR Master, da sie inhaltlich ähnlich zur Scrum Master Rolle entwickelt wurde. OKR Master und OKR Champion scheinen sich als Rollenbezeichnungen auch weitestgehend durchgesetzt zu haben.

Im initialen OKR Rahmenwerk von Andy Grove gab es diese Rolle noch nicht - da musste es bekanntermaßen schnell gehen - ebenso wenig wie eine OKR Retro oder Moal (Midterm Goal). Wenn euch die Historie dahinter interessiert, schau gerne einmal hier oder hier vorbei.

Wie viele OKR schafft Chuck Norris? - Alle.

Im Endeffekt ist es recht egal, wie diese Rolle in deiner Organisation heißt, es kommt vielmehr auf die Grundsätze, Werte und Haltung dahinter an. 

Und was soll das jetzt bitte wieder heißen, fragst du dich? Zu Recht. Schauen wir mal, ob wir das auflösen können.

Wer eignet sich für die OKR Master Rolle?

Ganz einfach gesagt: Alle, die wollen. Freiwilligkeit ist hier enorm wichtig. 

Es gibt aber ein paar Voraussetzungen, die hilfreich sind:

• Als OKR Master arbeite ich mit Menschen, da ist ein gewisses Maß an Empathie von Vorteil.
• Deshalb muss ich auch in der Lage sein, meine Position und Prinzipien zu vertreten (egal, ob ich mit einer Führungskraft oder einer Teamkollegin spreche).
• Erfahrungen mit Moderation, Agilität allgemein, Organisationsentwicklung oder Coaching sind von Vorteil, jedoch kein absolutes Muss.
• Offenheit für das eigene Wachstum (Growth Mindset)
• Mut, Dinge auszuprobieren und aus Scheitern zu lernen (Fähigkeit zur Selbtreflexion)

Wenn du eine disziplinarische Führungskraft bist, übernehme bitte nicht die OKR Master Rolle, da es hier zu Rollenkonflikten kommt. 

Wenn du es vermeiden kannst, begleite als OKR Master andere Teams und nicht dein eigenes. Wenn es nicht anders geht bzw. du als einzige Person in deinem Unternehmen OKR Master bist, musst du darauf achten, deine jeweilige Rolle immer explizit zu machen. 

Welche Facetten hat die OKR Master Rolle?

Ok, ein paar grundlegende Attribute haben wir geklärt. Wie sieht jetzt der Alltag von OKR Mastern so aus? Schauen wir uns mal verschiedene grundlegende Facetten an.

Wie so oft im agilen Umfeld, vereint die Rolle einen groben Dreiklang an: Coaching, Beratung und Training. 

Als OKR Master brauchst du zunächst einmal Wissen über OKR: Wie sieht das Rahmenwerk aus, welche Prinzipien stecken dahinter usw. Du nimmst quasi einen Experten-Status ein. Doch bei OKR hört das Ganze natürlich nicht auf. Ähnliche Themenbereiche wie Motivation, Agilität im Allgemeinen oder Agile Leadership, über Systemtheorie bis hin zu Hirn- und Verhaltensforschung geben wertvollen Input für deine Arbeit als OKR Master. Das ist ziemlich cool! Die Learnings, die du aus deiner persönlichen Weiterbildung ziehst, gibst du in relevanten Situationen z.B. über Trainings an die Menschen in deiner Organisation weiter.

Du als OKR-Experte bist natürlich die Person, die sich am besten mit dem OKR Rahmenwerk und dessen Wirkprinzipien auskennt. Deshalb bist du dafür verantwortlich, den OKR Prozess, bestehend aus den verschiedenen Events, einzuhalten und auszugestalten. Das bedeutet, du bist hier auch in der Vorbildfunktion, Disziplin an den Tag zu legen, wenn sich im Veränderungsprozess (aka die Einführung der Strategiearbeit mit OKR) eine Talfahrt abzeichnet. Als OKR Process Owner wirst du durch deine Arbeit mit den OKR Teams auch als erstes ein Gespür dafür entwickeln, wann es an der Zeit wäre, die Organisationsstruktur anzupassen. Das geschieht - wie so ziemlich alles - über Beobachtungen und hypothesengeleitet. Auch, wenn du diese Anpassungen in den meisten Fällen nicht alleine vornehmen kannst, ist es deine Aufgabe, sie zu adressieren.

Womit wir auch wieder bei der Offenheit für Veränderungen wären. Wenn eine Organisation (oder zunächst Teile) anfangen, mit OKR zu arbeiten, bedeutet das erstmal eine Irritation des aktuell bestehenden Systems. Immer wieder darauf aufmerksam zu machen (auch sich selbst!), dass ihr es hier mit einem Veränderungsprozess zu tun habt und Empathie für die Beteiligten und Betroffenen zu zeigen, ist eine weitere Facette der OKR Master Rolle. Viele dieser Veränderungen werden nicht vom OKR Rahmenwerk gelöst, sondern nur von der Organisation selbst. Beispielsweise, wie ihr in Zukunft mit individuellen Performancesystemen umgehen wollt (Schafft sie ab!), wie es mit der Team-Kapazität aussieht oder wie sich die Rolle der Führungskraft verändert. Auch hier ist es wieder deine Aufgabe als OKR Master, diese Veränderungen zu adressieren, auch wenn du sie nicht alleine lösen kannst (und auch nicht sollst!).

Da kristallisiert sich ein Thema heraus: OKR Master legen den Finger in die Wunde. OKR bringen viele Themen, die schon länger in der Organisation schwelen, an die Oberfläche. Und ganz klar ist: Wenn du unangenehme Themen ansprichst, werden dich einige Personen nicht dafür lieben. Das hat nichts mit dir persönlich zu tun. Deshalb ist es wichtig, sich dessen bewusst zu sein und das aushalten zu können.

Das OKR Rahmenwerk besteht aus moderierten Gruppenworkshops, und wer moderiert die wohl? Ding ding ding! Du als OKR Master! Die Facette als Workshop Facilitator geht jedoch über reine Moderation hinaus. Übersetzt bedeutet "to facilitate" auch: Ermöglichen, unterstützen, fördern. Das bedeutet, dass du nicht nur die Workshops durchführst, vor- und nachbereitest, sondern in einer bestimmten Haltung diese Workshops moderierst. Hier kommt vor allem die Coaching-Haltung ins Spiel: Du bist verantwortlich für den Prozess, also die Struktur z.B. des OKR Plannings, das Team ist immer verantwortlich für das Ergebnis. Du kannst sie beispielsweise mit systemischen Fragen dabei unterstützen, wirksame Objectives und Key Results zu finden. Jedoch bist es niemals du, der bzw. die Ziele für das Team formuliert.

OKR Master führen in erster Linie durch Fragen. Dadurch führst du Teams, Führungskräfte und auch dich selbst in der Arbeit mit OKR. 

Be the guide, not the hero.

Du stellst für deine Teams einen geschützten Raum für ihre Reflexion zur Verfügung. Dafür eignen sich in erster Linie die Events OKR Review und OKR Retrospektive. Aber auch während des OKR Zyklus bist du als Mentor:in und Coach für deine Teams bzw. einzelne Teammitglieder und Führungskräfte da. Einige werden das erste Mal mit dem Thema Agilität in Berührung kommen oder für sich und ihre Rolle Veränderungen durchmachen. Trete mit ihnen einen Schritt zurück und lass sie ihre Erfahrungen verarbeiten und reflektieren.

Wenn wir schon beim Thema Reflexion sind: Das gilt übrigens auch für dich als OKR Master. Auch du wirst viele Dinge das erste Mal tun und nach und nach in deine Rolle hineinwachsen. Deine Erfahrungen zu reflektieren und weitere Schritte für dich selbst abzuleiten ist quasi ein Muss - gotta practice what you preach 😉 Wenn du in der glücklichen Lage bist, mehrere OKR Master in deiner Organisation zu haben, solltet ihr euch  regelmäßig zur Intervision bzw. Supervision treffen. Wenn du alleine OKR Master in deiner Organisation bist, bietet sich z.B. ein externes Mentoring oder Coaching an. 

Du siehst schon, eine Grundzutat für deine Arbeit als OKR Master ist: Kommunikation. Durch deine Arbeit mit den Teams und den Führungskräften gleichermaßen, bist du es, der/die Kommunikation ermöglicht. Du verbindest alle Ebenen miteinander, von links nach rechts, von oben nach unten. Selbstverständlich bist du nicht für jede Angelegenheit der Messenger, a la "Kannst du bitte unserer Chefin mitteilen, dass wir das nicht wollen?", sondern auch hier wieder als Facilitator. Die Frage hier ist: "Wie kann ich mein Team dabei unterstützen, dass sie in den konstruktiven Austausch mit ihrer Chefin/dem anderen Team/den Kund:innen treten können?".

Own it! Die OKR Master Rolle ausgestalten

Die OKR Master Rolle ist extrem facettenreich und bietet enorm viele Chancen, sich selbst darin weiterzuentwickeln und sie auszugestalten. Das kann für viele gerade anfangs überwältigend sein: Wie soll ich nur all diese Ansprüche erfüllen?

Die gute Nachricht ist: Du musst nicht allen Ansprüchen sofort und zu 100% genügen. Jede Facette der OKR Master Rolle, die oben beschrieben sind, ist für sich allein ein ganzes Universum an Möglichkeiten. Ein Grundverständnis für sie alle zu haben und Erfahrungen zu sammeln, um daraus zu lernen, ist natürlich auf jeden Fall nötig. Mit der Erfahrung und dem Ausprobieren wirst du herausfinden, welche Facetten du besonders spannend findest. Welche Situationen dir leicht fallen, welche eher nicht. Welche Stärken du noch weiter stärken willst und bei welchen Themen du dir Unterstützung holen möchtest. Mach dir die Rolle zu eigen und drücke ihr deinen Stempel auf - mit Empathie für dich selbst.

In welcher Facette der OKR Master Rolle bist du besonders wirksam? Habe ich was vergessen? Schreib mir gerne eine Nachricht!

Was macht ein:e OKR Master eigentlich?

Die OKR Master Rolle hat verschiedene Facetten. Im Großen und Ganzen geht es darum, OKR (Objectives & Key Results) in der gesamten Organisation lebendig zu gestalten und alle Beteiligten wirksam in ihrer Arbeit mit OKR zu unterstützen. Diese Unterstützung erstreckt sich vom reinen OKR-Wissen über Begleitung der Teams bis hin zu Veränderungen in der Organisationsstruktur. In diesem Artikel findest du mehr zu den Aufgaben und den Facetten der OKR Master Rolle.

Stolpersteine in der Arbeit als OKR Master

Auch wenn der jeweilige Kontext immer individuell ist, gibt es eine Reihe an Herausforderungen, mit denen sich OKR Master immer wieder konfrontiert sehen. Vielleicht erkennst du dich in der ein oder andren Situation wieder:

Du hast noch nie einen Workshop moderiert

Gerade am Anfang einer OKR Einführung in Organisationen bzw. im ersten OKR-Zyklus als OKR Master wird vieles zum ersten Mal gemacht: OKR Plannings, Alignment, Reviews, Retrospektiven, Weeklies.... Das kann schon sehr aufregend sein. Viele frisch gebackene OKR Master (bzw. OKR Coaches/Champions etc.) stehen vor der Herausforderung, die Events im OKR Rahmenwerk als Moderator:in durchzuführen, ohne jemals einen Workshop vorher moderiert zu haben. Vielleicht geht es dir gerade ähnlich. Du willst dein Team bestmöglich unterstützen und natürlich auch so rüberkommen, als ob du weißt, was du da tust 😉 

Die klare Botschaft zuerst: Die beste Art, sicherer in Moderation von Workshops zu werden, ist, Workshops zu moderieren. Immer und immer und immer und immer wieder.

Es gibt aber durchaus Dinge, die du tun kannst, um dir das Lernen zu erleichtern und die dir mehr Sicherheit geben können. Nachfolgend möchte ich dir ein paar Impulse dazu mitgeben.

Bereite dich krass gut vor! 

Schreibe dir vorher eine Art Regieplan mit fast schon minutengenauen Angaben. Und plane ausreichend Pufferzeiten ein. Also, z.B. für ein Planning:

• 10:00 Uhr Start, Check-In
• 10:10 Uhr Review Moal-Zielbild und ggfs. übergeordnete OKR-Sets
• 10:25 Uhr Erklärung Methode für Objectives
• 10:30 Uhr Start Sammlung Objectives
• usw.

Verwende am Anfang einfache Methoden

Fancy Workshopmethoden sind überbewertet, vor allem, wenn du mit deinem Team die ersten Plannings, Reviews und Retrospektiven durchläufst. Am Anfang ist es nur wichtig, eine einfache Struktur vorzugeben, so dass dein Team am Ende mit wirksam formulierten OKR oder nächsten Schritten aus dem Workshop herausgeht. 

Kreativmethoden gibt es viele. Ich empfehle dir, dich mal auf Liberating Structures umzuschauen (1-2-4-all ist z.B. eine wunderbare Methode für ein OKR Planning). Für Retrospektiven eignet sich zudem auch der Retromat.

Machs im Tandem

Du hast bereits erfahrene OKR Master in deiner Organisation? Dann begleite sie oder ihn bei anstehenden Workshops als Co-Moderator:in.

Hol dir Feedback

Nach dem Workshop ist vor dem Workshop. Baue deshalb am Ende immer einen Zeitblock ein, in dem du dir Feedback von den Teilnehmenden abholst. Das geht z.B. auf einer Skala von 0 - 5 oder ein kurzes Blitzlicht (Das fand ich gut - Das hat mir gefehlt - Fürs nächste Mal wünsche ich mir). Reflektiere das Feedback anschließend z.B. in deiner OKR Master Community of Practice oder mit deiner/deinem Mentor:in, um das Gelernte im nächsten Workshop gleich anwenden zu können.

Deinem OKR Team fehlt der Drive

Nach den ersten zwei bis drei Zyklen kann es sein, dass sich nach anfänglicher Euphorie ein gewisser "Schlendrian" einstellt. Das OKR Weekly wird öfter mal verschoben oder fällt ganz aus, die OKR Retrospektive erscheint nicht mehr wichtig und keine:r hat mehr Bock aufs OKR Planning. So eine Phase ist generell recht normal, wenn es darum geht, (Kommunikations-)Strukturen zu verändern. Als OKR Master ist es mitunter deine Aufgabe, gerade jetzt die Disziplin weiter aufrecht zu erhalten. Natürlich kannst du nicht zaubern und alle Leute im Unternehmen sofort wieder motivieren. Und gleichzeitig hast du ein paar sehr wirksame Hebel. 

In dieser Phase ist es sehr wichtig, Verhaltensweisen und Symptome zu beobachten, um anschließend darauf basierende Hypothesen zu formulieren und mit diesen zu arbeiten. Es kann sehr viele verschiedene Einflussfaktoren auf den fehlenden Drive deines Teams oder der Organisation als Gesamtes geben. Vielleicht helfen dir folgende Impulse:

Wie ist die Qualität der formulierten Objectives & Key Results? Stehen da vor allem kleinteilige Aufgaben oder To Dos, also Outputs? Oder haben sich schwer direkt beeinflussbare KPIs (Key Performance Indicators) wie z.B. Umsatz oder Gewinn eingeschlichen? Dann ist es hilfreich, das Team bei der Formulierung zu Outcome-orientierten Key Results zu unterstützen. 

Ist das Ambitionslevel so niedrig gesetzt, dass alle Key Results sicher erfüllt werden? Auch hier gilt es zu beobachten: Traut sich das Team nicht, sich höhere Ziele zu setzen? Woher kann diese Unsicherheit kommen? Werden von der Geschäftsleitung nur Teams gelobt, die ihre Ziele zu 100% erreichen? Oder sind gar Boni daran geknüpft? Diese Situation kannst du als OKR Master z.B. als Thema für die nächste Retrospektive anbieten und besprechbar machen.

Hat sich das OKR Rahmenwerk mit anderen Zielsystemen vermischt? Oder hat sich gar nichts verändert und nur Überschriften wurden ausgetauscht (Cargo Kult)? Eventuell findet sich nun auch das Tagesgeschäft in den OKR wieder und der Fokus ist dahin. Hier bietet es sich an, mit der Geschäftsführung nochmal das "Why" der OKR Einführung zu reflektieren. 

Das sind nur einige Beispiele, weshalb der Drive verloren gehen kann. Wichtig hierbei ist: Arbeite hypothesenbasiert und erarbeite mit deinen Teams und der Geschäftsleitung Experimente und Schritte, um die Situation zu verbessern. Reflexion dieser Schritte nicht vergessen 😉 Hole dir auch hier wieder die Hilfe z.B. von deiner OKR Master Community of Practice.

Du hast keine Zeit...und dein Team auch nicht

Am Anfang einer Veränderung braucht es einen Vertrauensvorschuss von allen Seiten. So auch bei der Arbeit mit OKR. Vertrauen hat viele Ebenen, eine davon ist die Kapazität der Teams und auch von dir als OKR Master. Strukturen müssen erst so angepasst werden, dass sowohl die Teams also auch du genug Zeit zur Verfügung haben, um wirksam an OKR arbeiten zu können. Dass es diese Strukturen zu Beginn noch nicht vollumfänglich gibt, ist klar. So wirst du und deine OKR Teams anfangs noch mehr Zeit reinstecken, als ihr zur Verfügung habt. Das mag manchmal in der ein oder andren Überstunde münden. Diese Richtung des Vertrauensvorschusses beinhaltet, dass ihr dem Führungskreis vertraut, entsprechende Voraussetzungen zu schaffen. 

Ändert sich die Situation jedoch nach mehreren Zyklen nicht und ist auch kein Bestreben erkennbar, ist es deine Aufgabe als OKR Master, genau das mit der Organisationsführung zu besprechen und entsprechende Schritte abzuleiten. Im besten Fall bist du gleich von Beginn an mit dem Führungskreis in Gesprächen und unterstützt sie dabei, kleine Veränderungen vorzunehmen und zu reflektieren. 

Deine Führungskräfte wissen alles besser

Hier sind wir auf der anderen Seite des oben beschriebenen Vertrauensvorschusses. Bei OKR geht es unter anderem darum, einen Rahmen für selbstorganisierte Teams, dezentralisierte Entscheidungen und innovative Ideen zu schaffen. Somit ändert sich auch die Rolle der Führungskraft in vielen Aspekten. Eine Beobachtung, die ich oft gemacht habe, ist, dass sich Führungskräfte alles Mögliche über OKR anlesen (was generell gut ist), um sich dann die Kirschen aus den jeweiligen Ansätzen herauszupicken, die besonders gut auf ihren bisherigen Stil passen (was wiederum nicht so gut ist). Anschließend bemühen sie sich, OKR so weit zu verbiegen, bis alles wieder ist wie vorher, nur unter einem anderen Namen - wieder in die Cargo Kult Falle getappt. So kann keine wirksame Veränderung stattfinden. Das geschieht natürlich nicht deshalb, weil diese Führungskräfte Idioten sind. Es ist ihre Lösung auf eine vorherrschende Situation.

Hier gilt ebenfalls: Reden hilft. Verweise wiederholt auf das ursprüngliche "Why" der OKR-Einführung. Oftmals ist es hilfreich, eine externe Unterstützung für den Führungskreis ins Boot zu holen. So dass auch diese Personengruppe in der Organisation das Angebot einer Begleitung erhält, in der sie ihr eigenes Führungsverständnis reflektieren und sich in Richtung Agile Leadership entwickeln können. Als OKR Master bin ich in der Regel nicht die verantwortliche Person, Führungskräfte zu coachen. Aber ich bin in der Verantwortung, dies an entsprechender Stelle zu adressieren.

Fazit

Die Rolle des OKR Masters/Coaches ist viel mehr als nur Termine einzustellen. In der Arbeit am System wirst du auf allerlei Stolpersteine stoßen, das ist normal, denn Veränderungen sind anstrengend. Alleine das zu wissen, ist schon enorm hilfreich. 

Wenn du in der glücklichen Position bist, eine OKR Master Community of Practice (CoP) in deiner Organisation zu haben, nutze sie! Bildet Tandems für Workshops, führt regelmäßig Intervisionen durch, tauscht euch aus. 

Ansonsten kann es sich lohnen, z.B. ein externes Mentoring in Anspruch zu nehmen, damit du dich in deiner Rolle als OKR Master wirksam weiterentwickeln kannst.

Welche Erfahrungen hast du in deiner Arbeit als OKR Master/Coach/Champion gemacht? Schreib mir gerne eine Nachricht!

Wenn wir ehrlich sind, sind die meisten Entscheidungen, die wir in unserem Alltag machen, nicht groß weltverändernd. Manche Entscheidungen sind hingegen schon weitreichender und wenige sind tatsächlich von immenser Bedeutung und erfordern mitunter viel Mut. Da kommen wir mit einer Pro-Kontra-Liste nicht sehr weit. Was uns bei komplexen Entscheidungen helfen kann, erfährst du in diesem Artikel.

Ein bisschen Wissenschaft - Wo in unserem Körper werden Entscheidungen getroffen?

"Das habe ich aus dem Bauch heraus entschieden."

"Mit dieser Entscheidung habe ich Bauchschmerzen!"

"Das war eine rein rationale Entscheidung."

Bei diesen Sätzen gewinnt man schnell den Eindruck: Es gibt Bauchentscheidungen und Kopfentscheidungen. Ist das wirklich so? Wahr ist, dass es neben dem Zentralen Nervensystem (ZNS) ein weiteres autonom funktionierendes Nervensystem in unserem Bauch gibt: Das Enterische Nervensystem (ENS). Es hat anatomisch eine sehr ähnliche Struktur und funktioniert auch in etwa wie das Gehirn. Beide Systeme kommunizieren miteinander, jedoch werden anatomisch gesehen im ENS keine Entscheidungen getroffen, da unser Bauchhirn nicht "denkt" wie unser eigentliches Gehirn.

Vielmehr ist es so: Es gibt Entscheidungen, die wir mehrheitlich kognitiv-bewusst ("Kopf") und solche, die wir mehrheitlich automatisch-intuitiv ("Bauch") treffen.

Automatisch-intuitive Entscheidungen sind im Limbischen System ("Dino-Hirn") verortet werden maßgeblich von Heuristiken beeinflusst. Das sind quasi Abkürzungen, die unser Gehirn zur Entscheidungsfindung einsetzt. Gespeist von Erfahrungen, die wir in unserem Leben und als Menschheit insgesamt gemacht haben, bekommen wir im Bruchteil einer Sekunde eine Antwort auf eine Situation geliefert, die wir mangels Informationen und/oder Zeit nicht vollständig durchdringen können. Meistens eine Gefahrensituation, in der wir flüchten, kämpfen oder uns totstellen müssen. Da unser Körper darauf getrimmt ist, Energie zu sparen, ist das durchaus praktisch. Deshalb können wir auch bis 20.000 Entscheidungen pro Tag fällen. Sie laufen größtenteils automatisch ab, wir reflektieren diese nicht und sparen somit Energie.

Bei kognitiv-bewussten Entscheidungen spielt immer die Großhirnrinde eine Rolle. Im Großhirn (dem jüngsten Teil des Gehirns) sind Verstand, Denken und zielorientiertes Handeln beheimatet.

Wenn wir bei einer Sache ein "schlechtes Bauchgefühl" haben, dann deshalb, weil Intuition stark mit Gefühlen und Emotionen zusammenhängt, die wiederum durch den Körper als Warnsignale nach außen kommuniziert werden.

Zu diesem Thema wurde (und wird weiterhin) viel geforscht, Personen in MRTs gesteckt und Erkenntnisse abgeleitet. Wenn du weitere Informationen dazu lesen willst, dann schau gerne mal hier.

Wie kann ich komplexe Entscheidungen treffen?

Manche Entscheidungen sind komplexer als andere. So macht es einen großen Unterschied, ob ich mich zwischen Schoko- und Vanilleeis entscheiden muss oder wohin mein beruflicher Weg gehen soll. Bei ersterem Szenario ist die Sache - sprichwörtlich - nach der Entscheidung gegessen. Bei letzterem wird das unvorhersehbare Konsequenzen nach sich ziehen, die ich hier und jetzt einfach nicht komplett abwägen kann. Kausale Zusammenhänge kann ich hier nicht mehr herstellen. Und gut gemeinte Ratschläge von Freund:innen helfen auch nicht wirklich. 

Es gibt nicht den einen richtigen und perfekten Weg. In komplexen Umgebungen ist der Lösungsraum quasi unendlich. Das erstmal anzunehmen, ist schon ein erster, großer Schritt.

In solchen Szenarien muss ich eine andere Ebene einnehmen und mir Werkzeuge suchen, die ich entsprechend anwenden kann. Eckpfeiler, Richtungsweiser, ein Fundament, auf dem meine Entscheidung fußt. Du siehst schon an der Wortwahl, dass eine einfache Pro-Kontra-Liste hier das Boot nicht in den Hafen holt. Obwohl sie ein guter Start sein kann, die Gedanken einmal zu sortieren und aufzuschreiben. Damit sie einmal zu Papier gebracht werden und nicht halbgar in unserem Hirn herumgeistern. 

Wenn es um weitreichende Entscheidungen geht, die verschiedene Szenarien und Möglichkeiten beinhalten und mit Emotionen verknüpft sind, lohnt es sich, aus einer anderen Perspektive draufzuschauen. 

Die folgenden Methoden zur Entscheidungsfindung adressieren den emotionalen Aspekt und funktionieren am effektivsten durch die Begleitung einer externen Person. Extern bedeutet hier: Keine Familienmitglieder oder Freund:innen. Durch eure Beziehung wirst du sehr wahrscheinlich irgendwann an eine Stelle kommen, an der du etwas nicht sagen oder weiterdenken möchtest. Das limitiert dich und den Erfolg der Methode. Beispielsweise ein erfahrener Coach kann dich dabei effektiv unterstützen.

1. Methode: Warum und wozu das Ganze?

Das folgende Zitat ist in der Tat uralt und auch heute noch aktuell: 

"Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige." - Seneca

Also starten wir mit dem Ziel. Wo will ich denn hin? Worum geht es mir z.B. in meinem beruflichen Leben? Wie soll mein Leben in 5 / 10 / 20 Jahren aussehen? 

Es gibt verschiedene Arten, das eigene "Wozu" zu ergründen und zu definieren. Sei es durch 

• ein Life-Purpose-Statement
• eine Collage bzw. ein Visionboard
• oder das wortwörtliche eigene "Warum"

Anhand von Fragen werden hier starke Zielbilder formuliert oder mit Visualisierungen tatsächlich sichtbar gemacht. Auch Werte kristallisieren sich hier heraus.

Dabei musst du selbst gar nicht unbedingt mega originell sein, im Sinne von "ich bin die einzige Person auf dieser Welt mit diesem Warum". Du kannst dich auch einer Vision anschließen, die es bereits gibt - Hauptsache, sie resoniert mit dir.

Mit diesem Ziel vor Augen wirst du Entscheidungen selbstbewusster treffen können. Nämlich danach, ob sie dich zu deiner Vision führen oder nicht.

Simon Sinek hat dieses Thema wie kein anderer in den letzten 10 Jahren geprägt. Ich selbst bin ein großer Fan und seine Thesen haben meine Arbeit sehr inspiriert. Mehr über Simon und seine Arbeit findest du hier.

2. Methode: Das Innere Team

Für diese Methode benötigst du auf jeden Fall eine externe Person, die dich durch das Innere Team moderieren kann. 

Wir haben oft verschiedene Anteile in uns, die alle etwas zur Entscheidung zu sagen haben. "Ich hadere mich mir" oder "ich kämpfe noch mit mir" höre ich die Leute dann sagen. Mit dem Inneren Team geben wir diesen inneren Anteilen einen Namen und lassen sie tatsächlich in einem Teammeeting miteinander sprechen. Wir hören uns an, was alle Anteile zu sagen haben und was sie voneinander brauchen. Wer ist laut, wer ist leise? Gibt es einen Überraschungsgast? Und wer hat insgeheim die Zügel in der Hand?

Durch diese Perspektivenwechsel werden dir Zusammenhänge und auch Werte bewusst, die dir bei der Entscheidungsfindung helfen können. Die Entscheidung musst trotzdem du treffen 😉

Fun fact: Bevor ich mich selbständig gemacht habe, hatte ich auch ein Meeting mit meinem Inneren Team.

3. Wertgeleitete Entscheidung

Werte sind meist unbewusst und dienen uns als individuelle Orientierung. Sie liegen unserem gesamten Handeln zugrunde und können sich im Laufe unseres Lebens ändern. Auch unsere Ziele, die wir uns gesteckt haben, werden wir nur dann als erfüllend erfinden, wenn sie im Einklang mit unseren Werten sind. 

Vielen Menschen fällt es schwer, die eigenen Werte spontan zu benennen. Und wenn, dann kommen meist sozial erwünschte Werte bei raus. Es gibt aber Situationen, in denen uns unsere Werte bewusst werden: 

• wenn ein Wert stark verwirklicht wird
• wenn ein Wert missachtet wird

Deshalb macht es nicht nur Sinn, sich der eigenen Werte wirklich bewusst zu werden, sondern auch Entscheidungen danach zu treffen.

Der erste Schritt bei dieser Methode ist daher: Die eigenen Werte definieren. 

Anschließend werden die jeweiligen Optionen danach geprüft, wie stark hier einzelne Werte verwirklicht oder verletzt werden können.

Fazit

Schwierige Entscheidungen sind meistens an unsere Emotionen und Gefühle gekoppelt. Deshalb ist es nur sinnvoll, diese Ebene zu adressieren und sich die Situation aus verschiedenen Perspektiven anzuschauen. 

Im komplexen Umfeld kann ich nicht in die Zukunft schauen und eine direkte Kausalität zu meiner Entscheidung heute herstellen. Da es nicht den einen richtigen Weg gibt, muss ich mich an etwas Anderem festhalten: Die eigenen Werte dienen hier als Orientierungshilfe und Wegweiser auf unserer individuellen Reise.

Was ist denn bitte ein Cargo Kult?

Die einfache Definition lautet ungefähr so: Nachahmen von Verhalten, ohne den dahinter liegenden Sinn zu verstehen.

Und woher kommt der Name? Das Phänomen des Cargo Kults beginnt bereits Ende des 19. Jahrhunderts auf Inseln des Pazifischen Ozeans im Zuge des Kolonialismus (heute z.B. Neuguinea, Neukaledonien, Salomonen). Die dortigen Einheimischen glaubten daran, dass ihre Ahnen durch symbolische Handlungen wiederkehren und westliche Waren (Cargo) mit sich bringen. 

Besonders bekannt ist die Zeit amerikanischer Besatzung während des Zweiten Weltkriegs. Landebahnen, Tower und Lagerräume wurden auf den Inseln errichtet. Damals wurden Versorgungspakete mit Kleidung, Nahrung etc. aus der Luft abgeworfen. Nach Ende der Besatzung ahmten die Einheimischen nach, was sie zuvor beobachtet hatten. Sie schnitzten sich z.B. Kopfhörer aus Holz und imitierten Landesignale. Doch die Waren, die vom Himmel fielen, blieben freilich aus. 

In bestimmten Teilen ist dieses Verhalten heute noch zu beobachten. Mehr zur Geschichte des Cargo Kults findest du hier.

Und was hat Cargo Kult mit Agilität zu tun?

Schauen wir uns nun dieses Phänomen im unternehmerischen Kontext an. Vor allem wenn es darum geht, als Unternehmen oder Team "agil werden" zu wollen, wird das o.g. Beispiel gerne herangezogen, um auf die möglichen Gefahren hinzuweisen, wenn Dinge unreflektiert getan werden.

Cargo Kult und agile Rahmenwerke

Agile Frameworks oder agile Methoden haben Hochkonjunktur. Leider passiert es viel zu oft, dass solche Methoden einfach nur mechanisch bzw. um ihrer selbst willen eingesetzt werden, ohne die Prinzipien und den Sinn dahinter zu berücksichtigen. Das Rahmenwerk wird oftmals abgewandelt und vereinfacht, so dass sie bequemer anwendbar sind und die nötigen Veränderungen in der Organisations- oder Teamstruktur und Kommunikation so gering wie möglich zu halten. Natürlich immer in der Hoffnung, dass sich dadurch Verbesserungen einstellen.

Und das kommt dann beispielsweise dabei raus:

• Erfolgreiche Teams arbeiten mit Scrum? Dann wird Scrum eingeführt. Aber zweiwöchige Sprints (Zyklen im Scrum Framework) sind zu kurz, da kann man ja nichts schaffen. Und dann ständig Review und Retrospektive? Nee, nee, unsere Sprints sind 8 Wochen lang und die Retrospektive schenken wir uns. Einen Scrum Master brauchen wir nicht, das kann das Team alleine. Dies ist in der agilen Welt auch als "ScrumBut" bekannt.
• Ziele werden nicht erreicht? Dann ist OKR (Objectives and Key Results) eine gute Wahl. Schließlich ist das die "Erfolgsmethode aus dem Silicon Valley von Google"! Wir behalten unser aktuelles, streng runterkaskadiertes Zielsystem einfach bei und nennen sie nun einfach Objectives und Key Results. Ein OKR-Zyklus dauert drei bis vier Monate? Und dann soll jedes Team im OKR Planning, Review und Retrospektive sitzen? Das ist zu viel Overhead. Die Führungskräfte geben einfach die Objectives vor und die Teams nehmen sich dann die Key Results, an denen sie arbeiten wollen (yeah, bottom up, check!). Die Retro können wir auch ausfallen lassen. Und wir müssen unbedingt mit Stretch Goals (aka Moon Shot Goals) wie bei Google arbeiten. Warum letzteres wohl nur für eine handvoll Unternehmen auf dieser Welt funktioniert, hat der Harvard Business Review hier beschrieben.

Aber halt, sagst du, agile Rahmenwerke und Methoden müssen doch auf den individuellen Kontext angepasst werden..? Ja, das stimmt. Aber nur, wenn ich die zugrundeliegenden Prinzipien und Wirkweisen verstanden habe und weiß, was ich mit der Anpassung bezwecke. Denn sonst wird der Erfolg der Methode genau dadurch verhindert und am Ende stellt das Ergebnis keinen Mehrwert dar. 

Alle agilen Arbeitsweisen fußen auf den Grundsätzen und Prinzipien des agilen Manifests (welches in diesem Jahr 2021 übrigens 20 Jahre alt wird). Diese finden sich in den Artefakten, Events und Rollen in den einzelnen Rahmenwerken und Methoden wieder. Und obwohl es seinen Ursprung in der Softwareentwicklung hat, ist es auf alle Bereiche, die komplexe Themen abdecken, anwendbar.

Startup Safaris und Best Practices

In der Zeit B.C. (before Covid) waren sie sehr beliebt. "Lernreisen" zu den erfolgreichen Startups ins Silicon Valley. Tolle Unternehmenskultur, wirtschaftlich erfolgreich, cool, die besten Leute aus aller Welt. Dort konnte man sich vermeintlich live anschauen, was diese Unternehmen so erfolgreich macht. Ob diese Reisen nach Covid wieder die das vorherige Level erreicht haben, ist schwer zu beurteilen. Heute dürften Webinare oder "Online Masterclasses" den Großteil der Best Practices transportieren. Und diese Beobachtungen wurden dann 1 zu 1 im eigenen Unternehmen oder Team integriert. Auch hier wieder - du ahnst es - ohne konkret zu hinterfragen, was dahinter steckt und WOZU die Dinge so gemacht werden, wie sie gemacht werden. 

Ein paar Beispiele gefällig? Du kennst bestimmt ein paar:

• Der berühmte Kickertisch (alternativ: Tischtennisplatte)
• Der ebenfalls berühmte Obstkorb
• Kanban Boards und bunte Haftnotizen
• Daily Standups
• Umbenennen von Artefakten (z.B. Squad statt Abteilung)
• Hoodies und T-Shirts
• "Kreative" Räume (vorzugsweise mit Beanbags) zum co-worken im eigenen Unternehmen
• Vision, Purpose, Werte an den Wänden
• Und die Einführung von agilen Frameworks

All das und noch viel mehr können wir bei erfolgreichen Teams und Unternehmen beobachten. Für sie funktioniert das, was sie tun. 

Es wäre nun fatal, einen kausalen Zusammenhang herzustellen: Unternehmen X hat eine tolle kollegiale Kultur, weil sie Kickertische haben und Hoodies tragen. Oder Team A arbeitet sehr produktiv, weil sie Haftnotizen auf einem Board hin- und herschieben. Google ist so erfolgreich, weil sie mit super ambitionierten Stretch Goals arbeiten.

Das, was erfolgreiche Unternehmen ausmacht - seien es beobachtbare Artefakte oder die Organisationsstruktur - hat sich über einen Zeitraum entwickelt und wird nie aufhören, sich zu entwickeln. Weil das für Unternehmen A funktioniert, muss es nicht für Unternehmen B funktionieren. Es gibt im komplexen Umfeld keine Blaupause.

Wie verhindere ich, dass ich in die Cargo Kult Falle tappe?

Wenn du es bis hierher geschafft hast, bist du schonmal ein Stück sicherer 😉 

Am effektivsten ist tatsächlich Reflexion und sich ständig zu fragen: "Wozu?", bevor irgendetwas blind eingeführt wird. Das ist auch eine meiner Lieblingsfragen, wenn ich mit meinen Klient:innen arbeite.

Die Frage "Wozu?" ist dein bester Freund!

Wozu wollen wir Scrum einführen? Warum wollen wir mit OKR arbeiten? Was bezwecken wir damit? Wobei sollen uns Daily Standups helfen? Und was brauchen wir noch, damit es effektiv funktioniert? 

Als Inspiration kannst du dir auch gerne einmal das Shu Ha Ri Prinzip anschauen. In der japanischen Philosophie beheimatet, beschreibt es quasi die Stufen des Lernens. Und dass diese nacheinander erfolgen müssen. 

• Shu bedeutet so viel wie "einhalten, gehorchen". Hier werden erstmal die Regeln genau befolgt. Nehmen wir Kochen als Beispiel. In dieser Phase koche ich streng nach Rezept. Immer und immer wieder, bis ich es verinnerlicht habe.
• Ha ist eine Phase weiter und entspricht in etwa "abschweifen, (auf)brechen, weglassen". Nun können erste Veränderungen vorgenommen werden. Bestehende Standards und Regeln werden variiert und auf den eigenen Kontext angepasst. In unserem Koch-Beispiel kann ich nun vom Rezept abweichen, ein anderes Gewürz ausprobieren oder eine Zutat ersetzen.
• Ri ist die höchste Stufe und bedeutet "trennen, verlassen". Hier lassen wir alte Muster und Regeln hinter uns und gehen genährt von neuen Impulsen und Ideen unseren eigenen Weg. Um dies tun zu können, sind das Beherrschen der Regeln sowie Erfahrung und Reflexion Voraussetzung. Zurück in unserem Beispiel erfinde ich das Gericht komplett neu, vermische vielleicht sogar zwei oder mehrere Gerichte und probiere völlig neue Zubereitungsmethoden aus.

Fazit

So verlockend es klingen mag, Blaupausen, Best Practices, Experten-Tipps etc. haben in unserer komplexen Welt ausgedient. Es gibt keinen easy fix. Nur durch schlichtes Nachahmen, ohne das gesamte System zu betrachten und den zugrundeliegenden Sinn zu verstehen, werden Aktionen einfach nur genau das bleiben: Erfolglose Handlungen. Im schlimmsten Fall hinterlassen solche Vorhaben verbrannte Erde und du brauchst deinen Teams nie wieder mit den jeweiligen Begriffen, wie z.B. Agilität oder Change zu kommen.

Nimm dir Zeit, um die Dinge zu hinterfragen. Um ein Experiment mit einem Team zu starten. Gehe auf das "Warum" und "Wozu" ein. Mach dir klar, welche Prinzipien und Wirkweisen z.B. einem agilen Rahmenwerk zugrunde liegen. Schau hin, wo noch andere Veränderungen im System nötig sind. Beteilige deine Leute aktiv. Mit Kopfhörern aus Holz wirst du deine Mitarbeiter:innen nicht hören.

Berater:innen und Coaches, die sich "agile Haltung und Mindset" auf die Fahne geschrieben haben, haben dir gesagt, dass das Zeit braucht. Dass es keine "one size fits all" Lösung gibt. Dass es kleine Schritte und Experimente zur Veränderung braucht. Dass ihr eure bestehenden Strukturen hinterfragen sollt. Dass die Mitarbeitenden beteiligt werden sollen und viel viel Kommunikation stattfinden muss.

Aber du hast keine Lust auf all das? Du hast einfach keine Zeit? Und du bist sicherlich nicht bereit, groß Geld dafür auszugeben? Ihr seid ja nicht das erste Unternehmen, das diese Herausforderungen hat, da muss es doch Best Practices geben?!

Wenn du dich in dieser Situation wiedererkennst, dann bist du hier genau richtig! Mit einer guten Portion Humor schauen wir auf das Thema Agilität und wie die Umsetzung leider allzu oft in der Realität aussieht:

1. Silos aufbrechen

Die Teams reden nicht untereinander, es findet einfach kein Austausch statt. Dabei sollen doch so Synergien erzeugt und Doppelarbeit vermieden werden! Zudem steigert das doch die Motivation...?

Best Practices

• Stelle einen Kicker ins Büro und hoffe das Beste.
• Führe morgen eine Kollaborationssoftware (MS Teams, Slack o.ä.) ein und hoffe das Beste.

2. Agil werden Part I

Wir müssen agil werden! Überall steht, dass man als Unternehmen agil sein muss also machen wir das auch!

Best Practices

• Führe ab morgen ein, dass jedes Team mit einem Daily Standup den Tag beginnen muss. Und hoffe das Beste.
• Implementiere ein cooles Projektmanagement Tool (Jira, Trello, Asana o.ä.), über das ab jetzt alles laufen muss. Und hoffe das Beste.
• Hänge in jedem Büro Kanban Boards mit bunten Haftnotizen auf. Und hoffe das Beste.

3. Agil werden Part II

Agil bedeutet doch schnell?! Wir arbeiten viel zu langsam und müssen PS auf die Straße bringen!

Best Practices

• Führe Scrum ein (aber lasst die Retrospektiven weg, die fressen nur Zeit) und hoffe das Beste.
• Wenn man agil arbeitet, braucht man keine langfristigen Strategien mehr - verpflichte dich deshalb dem absoluten Opportunismus und ändere oft die Ausrichtung deines Unternehmens. Und hoffe das Beste.

4. Innovationen fördern

Irgendwie hat unsere Konkurrenz immer bessere Produkte und kommt mit vielen neuen Ideen, während wir noch an der Effizienz der Prozesse für unsere aktuellen Produkte und Services schrauben. Wir müssen die Ideen der Mitarbeiter:innen in ihren Köpfen anzapfen!

Best Practices

• Führe eine Ideenmanagement Software ein. Und hoffe das Beste.
• Sag deinen Mitarbeiter:innen, dass sie ab morgen 20% ihrer Arbeitszeit innovativ und kreativ sein sollen. Und hoffe das Beste.

5. Eine Kultur des Vertrauens schaffen

Vertrauen und psychologische Sicherheit sind in einem Team und Unternehmen absolut essentiell. Bei der letzten internen Umfrage haben wir als Unternehmen ziemlich schlecht abgeschnitten. Wir müssen Vertrauen stärker in unserer Kultur verankern!

Best Practice

• Sage deinen Mitarbeiter:innen, dass ab morgen Vertrauen einer eurer Kernwerte im Unternehmen ist und bitte entsprechend gelebt werden soll. Und hoffe das Beste.
• Schreibe "Vertrauen" als Wert auch an eure Bürowände und auf eure Website. Und hoffe das Beste.

Bonus: Selbstorganisation fördern

Jahrelang haben wir unsere Leute an der kurzen Leine gehalten und streng kontrolliert, dass sie auch ihre Arbeit ordentlich machen. Warum auch immer sind sie jetzt einfach nicht in der Lage, Verantwortung zu übernehmen und Eigeninitiative zu zeigen. Das müssen wir ändern!

Best Practices

• Sage deinen Teams, dass sie ab morgen selbstorganisiert arbeiten. Sie müssen nur jede Woche einen Statusreport inkl. genauer Auflistung der Arbeitszeit per Email an ihre Führungskraft schicken. Und hoffe das Beste.
• Schicke deinen Teams einen Onlinekurs zum Thema Zeitmanagement. Und hoffe das Beste.