Keine echte KI-Adoption ohne Organisationsentwicklung

In den Zielen für 2026 steht "4 KI Projekte umgesetzt". Solche oder ähnliche Formulierungen sehe ich aktuell bei meinen Kund:innen. 

Letztens habe ich bei einer Kundin nachgefragt, wie es läuft. Ein resigniertes "Ja, da sind wir hinterher. Meine Leute machen einfach nix mit KI, die sehen das Potential gar nicht." kam als Antwort.

Damit ist ihr Unternehmen nicht alleine. Laut mehrerer Studien (u.a. RAND, Gartner, MIT) scheitern aktuell bis zu 80% aller KI Projekte.

Was sie denn dafür tue, um KI Kompetenz im Unternehmen aufzubauen, frage ich sie. 

"Ich habe allen Mitarbeitenden gesagt, dass sie sich selbst mal damit beschäftigen und Use Cases erarbeiten sollen. Machen sie nicht. Obwohl ich wiederholt betont habe, dass wir in unserer Branche die First Mover sein müssen, weil wir sonst komplett abgehängt werden." kommt als Antwort.

Allein in diesem kurzen Ausschnitt ist viel von dem Verhalten erkennbar, das ich generell bei der Diskussion über KI und dem Umgang mit ihr beobachte. Das kommt mir doch alles bekannt vor...! Auch die KI Transformation ist eine Transformation ohne allgemeingültiges How-to und ohne ein klares Ende.

Und ich frage mich: Haben wir aus all den Jahren agile bzw. digitale Transformation überhaupt nichts gelernt?

Disclaimer: Ich bin keine KI Expertin im Sinne von "ich trainiere Menschen darin" oder "ich setze das mal für euch auf". Ebenso habe ich noch keine KI Transformation begleitet, erkenne allerdings auf der Meta-Ebene durch meine Erfahrung z.B. aus der agilen Transformation die gleichen Muster, die auch hier wie Sand im Getriebe wirken. 

Weshalb kriegen wir unsere KI Projekte nicht auf die Straße?

Meine Hypothese ist, dass Organisationen jetzt besser mit der KI Transformation zurecht kämen, wenn es ihnen gelungen wäre, agile Arbeitsweisen wirksam bei sich zu verankern. Leider wurde in dem Zuge viel Quatsch gemacht und verbrannte Erde hinterlassen. Viele Leute haben keinen Bock mehr auf Agilität, rollen mit den Augen, wenn sie nur den Begriff hören und spielen weiterhin häufig nur agiles Theater. Schade. Das fällt uns nämlich jetzt auf die Füße. 

Viele tappen gerade in die Fallen, die wir bereits aus der agilen oder digitalen Transformation kennen (sollten) und die einiges an Schaden angerichtet haben. Spoiler: Es liegt nicht daran, dass die Leute zu schlecht in den Tools geschult sind. Also, anfangs sicher auch daran, aber ich wage zu behaupten, dass sich recht schnell mit entsprechend professionellen Trainings eine gute Absprungbasis erreichen lässt. Und ja, KI ist besonders, weil sich sehr viel sehr schnell verändert. Die Fallen sind trotzdem die gleichen. Schauen wir uns die häufigsten einmal genauer an.

KI Projekte ohne übergeordnetes "Wozu" und strategische Leitplanken

Das Beispiel oben zeigt schon am Anfang eine Schwachstelle: 

"4 KI Projekte umgesetzt"

Da könnte auch "OKR eingeführt" oder "4 Prozesse digitalisiert" stehen. Und daran ist per se nichts Schlechtes, nur ist das "Wozu?" dahinter oft nicht klar. Auch den Entscheider:innen nicht. Das Muster dahinter, das ich häufig beobachte, ist, mit einer gewissen Dosis als Entschlossenheit getarnte Panik auf Veränderungen von Außen zu reagieren. "Uh, das machen jetzt alle, also müssen wir es auch machen, sonst sind wir weg vom Fenster." 

Weshalb ein fehlendes "Wozu KI bei uns?" problematisch ist

Selbstverständlich ist es sinnvoll, neue Technologien und Arbeitsweisen für den eigenen Vorteil zu nutzen.

Oftmals werden sie allerdings zum Selbstzweck eingeführt, ohne 

• sich über das Problem im Klaren zu sein, das man damit lösen möchte, 
  
• wie die neue Realität aussehen soll, wenn dieses Problem gelöst ist,
• kritische Fragen zu beantworten, z.B. "Welchen Wert messen wir den Menschen und ihrem Beitrag bei?" und
  
• die Bereitschaft, bestehende (Entscheidungs-)Prozesse, Rollen und Zusammenarbeitsmodelle zu reflektieren und ggfs. komplett neu aufzusetzen.

Beim Blick auf die Narrative, die über KI in Unternehmen herumschwirren, kristallisieren sich zwei vermeintliche "Wozus" heraus:

1. KI lässt uns die selben Dinge schneller machen --> Wir sparen Zeit und Kosten
   
2. KI lässt uns mit den gegebenen Mitteln mehr Dinge produzieren --> Wir können (schneller) mehr verkaufen

Diese zwei generischen "Wozus" scheinen in den Organisationen gerade die Hauptüberschrift zu sein. Was wir dann beobachten können:

• Menschen finden irgendeinen Prozess in ihrem Arbeitsalltag, für den sie nun KI nutzen. Sie lassen Emails und Blogposts schreiben, erstellen eine Grafik, machen Recherche. Hier, bitteschön, ein KI Projekt umgesetzt. Die Wirkung für die Organisation bleibt so an der Oberfläche und es wird immer mehr sogenannter "AI Slop" (minderwertige, nach KI klingende Ergebnisse) produziert und veröffentlicht.
  
• Menschen erkennen genau: "Ah, damit ist meine Expertise gemeint. Daran hängt mein Arbeitsplatz.", die Beispiele kennen wir: Copywriters, Junior Developers, Grafikdesigner:innen, Customer Helpdesk. Und verhalten sich im besten Fall passiv, im schlechtesten Fall sabotieren sie aktiv. Mehr hierzu unter dem Punkt: "Ihr blendet die menschliche Komponente aus"
  
• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und die Betrachtung von end-to-end Value Streams findet nicht statt, da weiterhin alle in ihren Silos arbeiten und nur ihren Teil der Wertschöpfung "optimieren". Die einen optimieren in diese Richtung, die anderen in die andere Richtung. 
• Fehlen Antworten auf essenzielle Fragen, beantworten sie sich die Leute selbst. "Die werden das Team auf 1-2 Leute zusammenschrumpfen.", "Wir werden alle nur noch KI Zeugs kontrollieren müssen und dürfen selber gar nix mehr machen.", "Ich hab gehört, Unternehmen XY hat alle Customer Service Leute rausgeschmissen, so wird das bei uns auch laufen.". Plus: Wenn eure Leute solche Antworten finden, habt ihr ohnehin ein ganz anderes Problem. Siehe Punkt: "Eure Unternehmenskultur verhindert KI Erfolge"

Welche Fragen ihr euch wirklich stellen solltet

Nehmt euch als Entscheider:innen die Zeit, um ein paar grundlegende Fragen zu klären. Wenn auch erstmal nur vorläufig.

Fragt nicht: "Wie können wir KI schnellstmöglich bei uns nutzen?"

Fragt lieber: 

• "In welchem Bereich kann uns KI helfen, auch in Zukunft wirksam einen Mehrwert für unsere Kund:innen zu erschaffen?"
  
• "Wo sehen wir Engpässe, die uns bremsen? Wie kann uns KI helfen, diese zu überwinden oder zumindest abzuschwächen?
  
• "Welchen Mehrwert kreieren wir für unsere Kund:innen, Partner:innen, Mitarbeitenden? Wer macht was wann anders?"
  
• "Welche Risiken sehen wir beim Einsatz von KI? Auf welche Red Flags wollen wir achten, die uns signalisieren, dass wir eine ungesunde Richtung eingeschlagen haben?"
  
• "Wie können wir unsere Mitarbeitenden bestmöglich befähigen, in Bezug auf KI gute Entscheidungen zu treffen?"
  
• "Welche Rolle nehmen wir als Leadership Team ein?" (Geschäftsführung, Vorstand, Founders).
  

Big Bang: Alle arbeiten ab sofort auf eigene Faust mit KI

"Ich habe allen Mitarbeitenden gesagt, dass sie sich selbst mal damit beschäftigen und Use Cases erarbeiten sollen."

In dieser Aussage sind gleich zwei Stolpersteine enthalten. Übersetzt heißt der Satz oben: Fangt alle gleichzeitig an und bringt euch selber etwas Neues bei. Drumherum bleibt alles beim Alten.

Weshalb eine "Big Bang Einführung" problematisch ist

Es werden sich niemals alle gleichermaßen mit dem Thema beschäftigen und loslaufen. Schon gar nicht, wenn das "Wozu" fehlt (siehe Punkt oben). 

Wir sind uns, glaube ich, alle einig, dass KI in der aktuellen Form die krasseste Disruption seit dem Internet ist. Diese Disruption bzw. neue Technologie trifft in einem Unternehmen auf gewachsene Strukturen und eine Kultur, die ich nicht von heute auf morgen direkt verändern kann. Wenn wir darauf vertrauen, dass, wenn sich alle selbst ein bisschen mit KI beschäftigen, die Gesamtkompetenz in der Organisation schon wachsen wird, passiert häufig folgendes: 

• Einzelne, die neugierig und/oder in der Technologie bereits erfahrener sind, werden schneller als die Gesamtorganisation und sind dann schnell frustriert, weil Zugänge, Experimentierräume oder klare Leitplanken fehlen. Manche werden resignieren und aufgeben, andere machen mit einer Art "Schattennutzung" weiter, zur Not mit privaten Accounts, mit erheblichen Risiken im Umgang mit Daten und Ergebnissen. 
  
• Andere, skeptischere Mitarbeitende nehmen eine "sit and wait" Haltung ein und warten erstmal ab. Dann wird viel Energie darauf verwendet, diese "sit and wait" Leute mitzunehmen und zur KI Nutzung zu zwingen animieren.
  

So kann kein organisationales Lernen stattfinden.

"Aber wir schicken alle unsere Leute durch eine KI Schulung, die ist Pflicht!". Erstmal super, wenn ihr hierfür Budget und Zeit zur Verfügung stellt, das ist auf jeden Fall besser, als alle auf eigene Faust vor sich hin wurschteln zu lasen. Oftmals passiert danach aber dann nichts. Sie treffen auf die selben Strukturen, die selbe Kultur wie vorher. Wenn dann nichts passiert, ist der Impuls häufig: Mehr Schulungen. 🤡

Was ihr stattdessen tun könnt

Leute, fangt kleiner an. Mit Pilotprojekten, mit Experimentierräumen und ladet dazu die Leute ein, die Lust darauf haben. 

Alle Modelle sind falsch, manche sind hilfreich. So vielleicht auch diese Glockenkurve, die generell die Adoption von Neuerungen beschreibt. Fokussiert eure Zeit und Energie auf die Leute, die in den Bereich "Innovators und Early Adopters" fallen. Und schafft ihnen den besten Lernraum possible. Stellt ihnen externe Begleitung zur Verfügung: KI Expert:innen, die sich mit der Technologie auskennen und Organisationsenwickler:innen, die sich mit der Veränderung von Strukturen und der Zusammenarbeit befassen.

Die Anstrengung, alle anderen von Anfang an "mitnehmen" zu wollen wird versanden. Das bedeutet nicht, dass ihr ihnen Informationen oder die Möglichkeit vorenthaltet, zu einem späteren Zeitpunkt einzusteigen. Schenkt zu Beginn, vor allem den sogenannten "Laggards", dennoch Gehör. Sie haben oftmals wichtige Insights zu möglichen Risiken und Red Flags. 

Achtung: Ihr habt jetzt bestimmt schon gedanklich eure Mitarbeiter:innen in die jeweiligen Spalten sortiert. Ihr könnt nie wissen, wer Begeisterung und Expertise für ein Thema mitbringt. Gestaltet die Einladung deshalb offen. Ihr könnt natürlich gezielt Leute ansprechen, bleibt trotzdem offen für Überraschungen.

Die Learnings und Ergebnisse aus der Pilotierung werden dann mit dem Rest der Organisation geteilt, so dass mit der Nutzung von KI in weiteren Use Cases experimentiert werden kann. 

Diese Vorgehensweise ist erstmal eine bewusste Verlangsamung. Veränderungen brauchen Zeit und Raum. Lernen, Reflexion und kulturelle Entwicklung lassen sich nicht auf Knopfdruck künstlich beschleunigen. Tiefgreifende Entscheidungen zur Nutzung von KI, z.B. die ethische Delegation von Verantwortung, Veränderung von Rollen, Abhängigkeit von den Modellen, Verhindern von Diskriminierung durch den Algorithmus etc. müssen mit jeder Weiterentwicklung und Veränderung neu getroffen und ausgehandelt werden.

Eure Unternehmenskultur verhindert KI Erfolge

Spätestens jetzt wird es für einige unangenehm. Die ehrliche Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur, den vorherrschenden Strukturen, Anreizsystemen und Narrativen braucht Mut.

KI wirkt hier wie ein Brennglas: Sie macht Schwächen (und Stärken!) sichtbar. Sie fordert Unternehmen dazu heraus, Zusammenarbeitsmodelle und Organisationsdesign neu zu denken.

Wie eingangs schon erwähnt, ist meine Hypothese, dass Organisationen mit einer von den agilen Prinzipien beeinflussten Kultur besser mit der KI Transformation umgehen können, als andere. Da eine Unternehmenskultur sehr viele Dimensionen umfasst, möchte ich mich in diesem Abschnitt auf drei Aspekte fokussieren, die einen weitreichenden Einfluss auf das Verhalten in der Organisation haben: Anreizsysteme, fehlende Rollen und Verantwortlichkeiten und ein "Konzept", das in den letzten Jahren an Aufmerksamkeit gewonnen hat und dem trotzdem meiner Beobachtung nach noch viel zu wenig Wert beigemessen wird: Psychologische Sicherheit.

Weshalb mangelnde psychologische Sicherheit fatal ist für den wirkungsvollen Einsatz von KI

Laut Amy Edmondson (Harvard-Forscherin und quasi Begründerin dieses Konzepts) ist psychologische Sicherheit ein Arbeitsklima, in dem Mitarbeiter:innen keine Angst davor haben, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben oder neue Ideen einzubringen. 

Wenn in eurem Unternehmen die wahrgenommene psychologische Sicherheit niedrig ist, hat das starke Auswirkungen auf die KI Adoption, z.B.:

• Mitarbeitende bemerken, dass die Ergebnisse der KI fehlerhaft sind oder qualitativ nicht den Anforderungen entsprechen. Oder sie erkennen berechtigterweise gar keine Sinnhaftigkeit für einen von oben verordneten Einsatz von KI in einem bestimmten Prozess. Sie werden es nicht ansprechen, wenn sie befürchten müssen, dafür beschämt zu werden ("Du checkst halt nicht, wie man das Tool richtig nutzt.")
  
• Wenn Fehler passieren, z.B. bei der Verwendung von Ergebnissen mit qualitativen Mängeln oder von sensiblen Daten, werden die Leute mehr Zeit und Energie darauf verwenden, diesen Fehler zu vertuschen, als ihn zuzugeben. Dieses Verhalten ist dann zu beobachten, wenn in der Vergangenheit Leute für Fehler bestraft wurden, z.B. durch Lächerlich-Machen, unnötige Performance-Pläne oder von der Führungskraft eingestellte Meetings mit dubiosen Namen ("Client Update"), in denen dann plötzlich auch jemand von HR sitzt.
  
• Neue Ideen, z.B. einen Prozess komplett anders zu denken oder bestehende Rollen und ihre Entscheidungsbefugnisse anzupassen, werden nicht geäußert. Häufig haben Menschen in der Vergangenheit erlebt, dass ihre Ideen entweder im Nichts verlaufen ("Jaja, das schauen wir uns an...") oder abgetan werden ("Das überlass mal den Expert:innen.").

Eure Anreizsysteme können einen schädlichen Umgang mit KI fördern

Take a good look. Welche expliziten (Boni, Performance, KPIs) und impliziten (Aufmerksamkeit der Führungskraft, "peer cred", coole Projekte) gibt es bei euch? Und welches Verhalten machen sie eher wahrscheinlich und eher unwahrscheinlich?

Wenn in einer Organisation z.B. seit jeher kurzfristige Quartalsgewinne mehr als langfristige Erfolge zählen, dann werden wahrscheinlich auch bei der Einführung von KI kurzfristige Produktivitätsgewinne honoriert, anstatt eine langfristige, nachhaltige Nutzung zu ermöglichen. Beispiele hierfür haben wir schon gesehen, z.B. als Customer Service Mitarbeitende komplett durch KI-Chatbots ersetzt wurden und inzwischen wieder eingestellt werden, weil die Kund:innen die Qualität der KI stark bemängelt hatten. Yes, I'm looking at you Klarna, Trade Republic, Commonwealth Bank of Australia and Ford (hier waren es Ingenieure). 

Zum Thema Performancesysteme bzw. Motivation in Organisationen gibt es gut belegte Forschungsergebnisse, z.B. nach Dan Pink oder Mihaly Csikszentmihalyi.

Ein weiterer Aspekt, den ich hier verorte, ist eine isolierte Betrachtung der Performance, z.B. nach einzelnen Abteilungen. Ja, ich spreche von Silos. Arbeitsteilung hat natürlich ihre Daseinsberechtigung und auch ihre Vorteile. Wenn in einem Unternehmen jedoch jede Abteilung einzeln betrachtet und optimiert wird, fehlt der Blick für die gesamte Wertschöpfung und verhindert so den sinnvollen Einsatz von KI. Hier müssen die Daten zwischen den Silos fließen, jeder Kontext, der der KI vorenthalten wird, schadet am Ende dem Ergebnis. 

Nun sind Abteilungen oft macht- und mikropolitisch geprägt, hier liegen exklusives Wissen, Domänenhoheit etc. Silos nur technisch aufzubrechen, kann zu (wahrgenommenen) Kontrollverlust führen, mit allen Vermeidungsstrategien, die uns Menschen zur Verfügung stehen, z.B. Vorenthalten von Daten, Verzögern von Entscheidungen, bewusstes Lobbying gegen KI, usw.

Da kann ich noch so ein wohlüberlegtes, von den Kund:innen her gedachtes "Wozu" haben, wenn sich an der Struktur nichts ändert, wird das verpuffen und Zynismus zieht ein. 

Fehlende Rollen und Verantwortlichkeiten bremsen jede Initiative

"Die sollen sich alle mal damit beschäftigen."

Wenn alle verantwortlich sind, ist niemand verantwortlich. Für die Einführung von KI brauchen Unternehmen eine Person oder ein kleines Change-Team mit klarem Ownership und einem entsprechenden Mandat. Wichtig: Das sind interne Leute! Dass externe Begleitung hier sinnvoll ist, liegt auf der Hand. Die letztendliche Verantwortung und Entscheidungshoheit liegt allerdings immer bei den Personen im Unternehmen und kann von uns Externen nicht übernommen werden. 

Durch den Einsatz von KI werden sich bestehende Rollen, Zusammenarbeitsmodelle, Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten verändern. Hier intransparent zu bleiben und zu hoffen, dass sich alles schon von selbst irgendwie ergeben wird, wird euch auf die Füße fallen. Dann bleiben Geschäftsführung bzw. C-Level weiterhin der Flaschenhals, weil alles eskaliert wird, oder, es entwickeln sich Schatten-Strukturen und eine pragmatische Schatten-Nutzung der KI mit allen möglichen Risiken und Ressourcen-Verschwendung (siehe auch vorheriger Abschnitt "Big Bang").

By the way: Diese Schatten-Nutzung drückt oft den tatsächlichen Bedarf aus. Schaut deshalb genau hin und arbeitet damit, anstatt sofort zu verbieten oder zu reglementieren.

Was ihr tun könnt

Ich möchte euch zunächst einen Perspektivenwechsel anbieten: 

Die wirksame Nutzung von KI in eurem Unternehmen ist kein reines Technik-Projekt. Das ist Organisationsentwicklung mit Tech-Anteil bzw. Technologie als Treiber. 

Deshalb sollten genau dorthin Budgets fließen, damit ihr auch am System und nicht nur im System arbeiten könnt.

Stellt ein internes Change-Team mit sich ergänzenden Kompetenzen auf, z.B. Tech, Organisationsentwicklung, HR. Eine Person aus der Geschäftsführung sollte zwingend Teil dieses Teams sein oder zumindest als aktiver Sponsor fungieren, um das Mandat und den Fokus sicherzustellen. Ergänzt dieses Team mit Profis von Außen. z.B. Expert:innen für KI und für Organisationsentwicklung bzw. Transformation. 

Bezüglich Anreizsystemen und Aufbrechen von Silos. Die betroffenen und beteiligten Menschen brauchen die Möglichkeit, damit verbundene Interessen auszuloten und neue Workflows bewusst mitzugestalten. Als  Führung habt ihr hier die Aufgabe, Bedingungen zu schaffen, dass Transparenz nicht als Bedrohung wahrgenommen wird, sondern als essenzielle Voraussetzung für eine gemeinsame Wertschöpfung. Reflektiert ehrlich, welches Verhalten aktuelle Anreizsysteme eher belohnen und welche sie eher bestrafen. Macht euch ein Bild davon, wie das in Zukunft aussehen soll und startet kleine Veränderungen. Spoiler: Auch das wird nicht von heute auf morgen geschehen. Veränderungen brauchen Zeit.

Führungskräfte: Macht euch ein ehrliches Bild davon, wie es um die Psychologische Sicherheit in eurem Team bestellt ist. Welches Verhalten beobachtet ihr bei euren Teammitgliedern? Und bei euch selbst? Veränderung beginnt immer bei einem selbst. Schafft positive Erfahrungen, z.B. beim Umgang mit Fehlern. Gerade weil Künstliche Intelligenz so eine krasse Neuheit ist, die alles auf den Kopf stellen kann, habt ihr hier eine großartige Chance, die Dinge von nun an anders zu machen. 

Ihr blendet die menschlichen Grundbedürfnisse aus

Gehen wir mal davon aus, ihr als Geschäftsführung habt ein starkes "Wozu" herausgearbeitet und strategische Leitplanken mitgegeben. Vielleicht seid ihr euch sogar im Klaren, dass sich Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten ändern werden. Logischerweise wisst ihr zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht, wie diese Veränderung abschließend aussehen wird. Niemand weiß das. Ihr setzt erstmal auf KI-Trainings und hofft, dass sich schon alles von selbst entwickeln wird. Dabei blendet ihr komplett aus, wie Menschen ticken.

Menschliche Bedürfnisse zu ignorieren wird euch in den Hintern beissen

Wie oben in der Glockenkurve visualisiert, könnt ihr mit ziemlicher Sicherheit mit Widerstand rechnen. Das ist, wie bei jeder Veränderung, normal. Es ist jedoch wichtig, diesen Widerstand zu erkennen, ihn zu lesen und entsprechende Interventionen davon abzuleiten. 

Oft nehme ich Unverständnis seitens der Unternehmensführung wahr: "Wieso machen die nicht mit? Was das für Potential hat! Die sollen sich jetzt mal nicht so anstellen!" (Überspitzt? Ask yourself....)

Weshalb Menschen in den Widerstand gegen Veränderungen gehen, ist neurologisch gut untersucht und begründet. Dabei geht es um diverse (soziale) Dimensionen, die unser menschliches Gehirn blitzschnell unbewusst scannt und auf Gefahren überprüft. Diese wird dann wie eine körperliche Bedrohung verarbeitet. Wenn eine (wahrgenommene) Gefahr vorliegt, übernimmt das Limbische System, einer der ältesten Teile unseres Gehirns. Hier werden u.a. Emotionen mit körperlichen Reaktionen verbunden. Beispielsweise die Ausschüttung von Stresshormonen bei Gefahr. In diesem Zustand haben wir keinen oder sehr eingeschränkten Zugang zu unseren neueren Hirnarealen, in denen z.B. rationales und analytisches Denken beheimatet sind. Diese Reaktion hat ihre Wurzeln in unserer Evolution, da früher Unbekanntes potentiell eine Gefahr darstellte. Exkurs Ende.

Um das Ganze etwas greifbarer zu machen, nehme ich wieder ein Modell zur Hilfe: das SCARF Modell nach David Rock. Hier geht es konkret um fünf soziale Dimensionen: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. 

Die KI Transformation kann alle fünf gleichzeitig aktivieren: 

Status: Bin ich mit meinem Können überhaupt noch mehr wert, als die KI?

Certainty: Wie sieht dann mein Job aus? Habe ich nächstes Jahr noch einen?

Autonomy: Das ganze Thema wird mir aufgezwungen, ich habe kein Mitspracherecht. 

Relatedness: Überholen mich andere und schließen mich aus dem Kolleg:innenkreis aus?

Fairness: Weshalb betrifft das ausgerechnet meine Rolle und andere nicht?

Ein rein technisches KI Training macht keine dieser Fragen besprechbar oder liefert eine Antwort darauf. Das bedeutet auch, dass dieser Widerstand nicht mit noch mehr Schulungen oder wiederholtem Beschwören der großen Vision aufzulösen ist. Natürlich möchte sich niemand selbst überflüssig machen und Aufgaben abgeben, mit denen sie oder er sich über Jahre hinweg identifiziert hat. 

Ein weiterer, extrem wichtiger Aspekt, den viele noch zu übersehen scheinen, hängt mit den veränderten Rollen und Verantwortlichkeiten aus dem vorherigen Abschnitt zusammen. Es scheint sich ein Konsens darüber zu bilden, dass KI keine Verantwortung übernehmen kann. Sie kann Entscheidungen berechnen. Die Verantwortung, ob dieser Entscheidung gefolgt wird, oder nicht, hängt weiterhin an Menschen in der Organisation (Human in the Loop). Je nachdem, welches Menschenbild in der jeweiligen Organisation vorherrscht, wird es diesen Menschen einfacher oder schwerer gemacht, diese Verantwortung auch zu übernehmen. Sind Menschen eine reine Ressource zur Effizienzsteigerung? Oder werden sie als individuell Beitragende zum großen Ganzen gesehen, mit all ihren menschlichen Qualitäten? Ist dann KI tatsächlich eine Entlastung für sie? Oder der Beschleuniger in den Burn-Out?

Was ihr tun könnt

Hier greift wieder der Perspektivenwechsel, KI-Adoption als Organisationsentwicklung zu sehen.

Begleitet die Menschen nicht nur auf der technischen Ebene (KI Schulungen), sondern erschafft auch Räume, in denen ihr Zukunftsszenarien, Rollenveränderungen, neue Zusammenarbeitsmodelle etc. zusammen besprechen und gestalten könnt. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass es diverse Produkte/Services, Prozesse und Teams in der Art, wie sie jetzt gestaltet sind, in Zukunft so nicht mehr geben wird. Stichwort Exnovation: Damit Neues entstehen kann, muss Altes weichen. Emotionen wie Wut, Trauer und Angst sind normale Reaktionen auf diesen Verlust. Gestaltet Rituale für diese Abschiede auf eine Art und Weise, die zu euch und eurem Unternehmen passen.

Erschafft diese Räume sowohl in Teams bzw. Gruppen, als auch in den 1:1s zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in.

Tipp: Bindet Mitglieder des Betriebsrats früh als Sparringspartner ein. 

KI kann keine Verantwortung übernehmen und diese sollte dementsprechend nicht ohne Human in the Loop komplett ausgelagert werden. Diese Humans in the Loop sind Menschen mit menschlichen Bedürfnissen und Grenzen. Damit sie weiterhin klar und wach Entscheidungen treffen können (unter Mithilfe der KI), brauchen sie Erholung und Raum für Reflexion. Das bedeutet, stellt eure Organisation so auf, dass eure Menschen dauerhaft gesund, reflektiert und handlungsfähig bleiben.

Weitere Gedanken zum Schluss

Beim Schreiben der Punkte oben (in die man noch viel tiefer eintauchen kann), kamen mir weitere Gedanken, unzusammenhängend und doch miteinander verbunden.

KI ist keine Ausrede für Verantwortungsabgabe

Früher hieß es: "Wir mussten 500 Leute ausstellen, das hat uns [eine der Big Five Unternehmensberatungen hier einfügen] geraten. Ich hätte euch ja gerne behalten, aber die haben gesagt....". 

Soll es dann in Zukunft wirklich heißen: "Wir mussten 500 Leute ausstellen / alle Menschen zu KI-Babysittern machen / aufhören, Juniors einzustellen. Das hat uns die KI gesagt / das machen jetzt alles so. Wir haben keine Wahl, sorry." 

Nee, bitte nich'.

KI kann gleichzeitig geil und 💩 sein (für die selbe Person!)

Wie jede Veränderung. Ja, der Einsatz von KI kann richtig coole Chancen eröffnen. Sie hat schon viel verändert und wird in Zukunft wahrscheinlich noch mehr verändern. Hier gibt es enormes Potential. Gleichzeitig hat die KI Transformation für viele Menschen auch negative Auswirkungen. Sie verlieren Aufgaben, die ihnen Spaß gemacht haben, über die sie sich jahrelang identifiziert haben. Expertise, die über viele Jahre aufgebaut wurde, auf Knopfdruck verfügbar. Und sie stellen sich berechtigterweise die Frage: "Was bin ich denn dann noch wert?"

Ganz zu schweigen von der Fortführung der in den Algorithmen eingebauten Diskriminierung verschiedenster Personengruppen in allen Lebensbereichen. Pero no voy a abrir ese melón in diesem Artikel, je.

Cut through the noise oder: Macht euch nicht verrückt

Das lauteste Narrativ, das mir immer wieder unterkommt: "Wir müssen jetzt mit KI anfangen, sonst sind wir alle weg vom Fenster, du verlierst safe deinen Job und wenn du jetzt noch nicht angefangen hast, dann bist du eh schon zu spät dran." So oder so ähnlich. Erstmal: We don't need more anxiety. Ich wünsche mir positive Zukunftsbilder. 

Die da draußen herumschwirrenden Stories begünstigen diese Wahrnehmung: 

"Mit diesen 10 Agents steuere ich mein Business 24/7"

"[insert AI model name here] ist für mein Business DER Gamechanger!"

"Wir haben unseren Customer Support komplett auf KI umgestellt!" (und dann alle Leute entlassen 🤫)

"Mit KI Agents kann ich jetzt so geile Dinge machen, für die ich früher ein ganzes Team gebraucht hätte!"

Das klingt so, als würde die ganze Welt da draußen schon voll die krassen Sachen mit KI machen. Wenn du so etwas hörst, bitte die Person mal, dass sie dir den Impact hinten raus zeigen soll. Wie sieht der Geschäftsprozess jetzt aus und wie schlägt sich das im EBIT nieder? Wie in der Einleitung erwähnt, scheitert immer noch die Mehrheit aller KI-Initiativen und die Unternehmen, die KI wirklich wirksam entlang der Wertschöpfungskette integriert haben, ist echt gering.

Schaut lieber auf eure Organisation, eure Rahmenbedingungen und eure Prozesse und wie ihr KI hier zu eurem Vorteil einsetzen könnt. Anderen irgendwas nachzumachen, funktioniert nicht. Das wäre dann Cargo Kult 4.0. 

PS: Seid klug bei der Wahl der Metriken, wie ihr KI Adoption bei euch im Unternehmen messen wollt. Metriken wie "Logins" sind super easy zu messen und sagen nichts über die echte Nutzung und den Impact aus.

Menschliche Kreativität gewinnt

KI braucht Kontext. Sie errechnet Wahrscheinlichkeiten aus Basis vergangener Informationen. Informationen, die wir, die Menschheit, veröffentlicht haben. Wenn ab jetzt jeder Output nur noch von KI kommt, bleibt sie im einem sich selbst referenzierenden Kreislauf stecken. AI Slop hell 😵‍💫

Das bedeutet für Organisationen: Die Gefahr besteht, dass sich alle an ähnlichen Modellen und Wahrscheinlichkeiten ausrichten und so ihre Differenzierung verlieren. Wir brauchen also weiterhin menschliche Kreativität, um echte Innovationen zu erschaffen, und nicht nur das statistisch Wahrscheinliche. 

Auch: "Made by humans" ist schon jetzt ein Qualitätsmerkmal und wird in Zukunft noch wichtiger werden.

Die Transformation hört nie auf

Erstens entwickeln sich die Modelle laufend weiter. Es wird Konsolidierungen am Markt geben, was sich auch wieder auf die Entwicklung der Modelle auswirken wird. 

Zweitens: Die Annahme, dass KI weiterhin so günstig bleibt (alle Modelle sind aktuell noch stark subventioniert), lässt sich nicht dauerhaft halten. 

Deshalb gilt: Einmal set and done forever ist nicht möglich. Zudem jetzt nur auf Kostenersparnis zu optimieren, kann fatale Folgen haben. KI vs. menschliche Arbeit vs. menschliche durch KI gestützte Arbeit muss laufend weiterentwickelt und neu ausgehandelt werden.

Keine Abkürzung for the important human stuff

Ja, KI kann uns auf Knopfdruck z.B. Strategiepaper entwickeln, OKRs schreiben oder einen Text schreiben, in dem wir jemanden um Entschuldigung bitten. 

Und auch, wenn es durchaus hilfreich sein kann, KI hierfür als Sparringspartner zu nehmen, lasst uns bitte das wirklich Wichtige nicht abkürzen.

Strategieentwicklung zum Beispiel. Es hilft niemandem, das die KI mit einem Knopfdruck machen zu lassen und dann später ständig Streit zu haben, weil keine:r mehr checkt, was damit eigentlich konkret gemeint war. Das sense making fehlt hier komplett.

Setzt euch weiterhin zusammen und handelt die Strategie gemeinsam aus, ringt darum, wohin es für eure Organisation gehen soll. Where to play and how to win? Schaut euch in die Augen und geht mit einem klaren, gemeinsamen Verständnis hinaus. Erinnert euch: Die KI übernimmt keine Verantwortung. 

KI Expert:innen und OE Profis: Team up!!

Ich habe es im Text oben schon an der ein oder anderen Stelle angesprochen. Diese Transformation braucht beides: Die Perspektive für die Technologie und die Perspektive für Menschen und Organisationen. Aktuell ist viel Fokus (und das Budget) auf der Tech-Seite. Sie andere Seite zu ignorieren, wird die aktuellen Schwierigkeiten in der KI-Adoption nur weiter verschärfen. Ich glaube, gemeinsam kann das echt cool werden.

Und ja, ich habe eingangs gesagt, dass viele Organisationen heute wahrscheinlich besser mit KI-Adoption zurecht kommen würden, wenn sie agile Arbeitsweisen intern wirksam und sinnvoll verankert hätten, sie Strukturen entsprechend verändert hätten, da nicht Erde verbrannt worden wäre etc. etc. etc., egal, jetzt ist doch der perfekte Zeitpunkt, um loszulegen.